企業(yè)營(yíng)銷策劃有什么特點(diǎn)
策劃，指積極主動(dòng)地想辦法，定計(jì)劃。它是一種策略、籌劃、謀劃或者計(jì)劃、打算，它是個(gè)人、企業(yè)、組織結(jié)構(gòu)為了達(dá)到一定的目的，充分調(diào)查市場(chǎng)環(huán)境及相關(guān)聯(lián)的環(huán)境的基礎(chǔ)之上，遵循一定的方法或者規(guī)則，對(duì)未來(lái)即將發(fā)生的事情進(jìn)行系統(tǒng)、周密、科學(xué)的預(yù)測(cè)并制訂科學(xué)的可行性的方案。以下是小編幫大家整理的企業(yè)營(yíng)銷策劃有什么特點(diǎn)，僅供參考，歡迎大家閱讀。
一、超前性
營(yíng)銷策劃需要對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、基本目標(biāo)、根本任務(wù)、戰(zhàn)略及每個(gè)階段上的問題作出合理的、科學(xué)的安排和規(guī)劃。就猶如下棋，如果抱著看一步，走一步的思想，難以下出好棋。僅就當(dāng)前形勢(shì)作出的營(yíng)銷策劃方案，很難將企業(yè)帶領(lǐng)到更高的目標(biāo)。
二、 主觀性
任何營(yíng)銷策劃都是具有主觀性的東西。不同策劃人員由于認(rèn)識(shí)客觀世界的能力和策劃經(jīng)驗(yàn)、水平的不同，同一個(gè)策劃目標(biāo)出現(xiàn)不同的策劃結(jié)果都是很正常的現(xiàn)象。
三、 系統(tǒng)性
市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)是一個(gè)系統(tǒng)性的工程。它要求策劃人員在策劃過(guò)程中必須注意各種營(yíng)銷職能的銜接與協(xié)調(diào)，而且必須注意對(duì)企業(yè)各種營(yíng)銷資源進(jìn)行整合，才能收到預(yù)期的策劃效果。
四、 復(fù)雜性
這是由企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)及其效果影響因素的復(fù)雜性決定的，對(duì)此，它要求策劃人員一方面必須具備豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，清晰的了解要策劃的對(duì)象每一個(gè)細(xì)節(jié)，另一方面也要求策劃人員必須對(duì)策劃方案進(jìn)行反復(fù)的推敲，才能確保整個(gè)策劃方案的清晰明確和切實(shí)可行。
五、 可控性
營(yíng)銷策劃的方案和結(jié)果需要是可控的和可預(yù)期的。由于策劃方案中的各項(xiàng)措施都是企業(yè)各種可控性營(yíng)銷手段的具體應(yīng)用，因此，企業(yè)管理者是完全可以根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的發(fā)展和企業(yè)目標(biāo)的變化對(duì)策劃方案進(jìn)行適度的調(diào)整，以確保營(yíng)銷策劃方案的落地實(shí)施。
六、 規(guī)范性
營(yíng)銷策劃的作業(yè)程序是有規(guī)范的，只有按照規(guī)范的作業(yè)程序制出的策劃方案才是可信賴的。另一方面，營(yíng)銷策劃方案必須做到：目標(biāo)和任務(wù)明確具體、切實(shí)可行，正確的市場(chǎng)導(dǎo)向和富有鼓動(dòng)性;策劃創(chuàng)意要特色鮮明，推陳出新;策劃戰(zhàn)略知己知彼，高瞻遠(yuǎn)矚;營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)手段要出奇制勝。
七、 專業(yè)性
營(yíng)銷策劃是一種高智慧的腦力勞動(dòng)，它要求參與策劃的人員既需要有扎實(shí)的營(yíng)銷理論，又需要有豐富的營(yíng)銷策劃經(jīng)驗(yàn)，必須對(duì)企業(yè)各項(xiàng)職能都非常熟悉，絕非一般人士所能勝任。
【拓展閱讀】
很多企業(yè)在做網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷初期，會(huì)選擇開辟微信公眾號(hào)(微信營(yíng)銷)，做企業(yè)官網(wǎng)，或者在自媒體平臺(tái)推廣。
1.營(yíng)銷的核心內(nèi)容
核心內(nèi)容是內(nèi)容營(yíng)銷很重要的組成部分，也是關(guān)于企業(yè)的核心產(chǎn)品營(yíng)銷輸出。用戶以及閱讀者， 在了解相關(guān)信息的同時(shí)，其另外關(guān)注的點(diǎn)就是產(chǎn)品或你所能提供的服務(wù)。比如你是做什么的?你 的產(chǎn)品有什么優(yōu)勢(shì)?如果企業(yè)在內(nèi)容發(fā)布的時(shí)候，沒有很好的把產(chǎn)品和服務(wù)融合，這樣有需求的 客戶就無(wú)法直接與其聯(lián)系。換句話說(shuō)，做的再多，也沒有客戶咨詢，也是白做。
2.與企業(yè)相關(guān)的內(nèi)容
另一種情況就是，如果企業(yè)只顧發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，那么在營(yíng)銷上就顯得單一也缺乏創(chuàng)意，且可讀性 與傳播性不高，更不利于塑造客觀的行業(yè)形象。因此，企業(yè)在發(fā)布內(nèi)容時(shí)，應(yīng)擴(kuò)大內(nèi)容范圍，從 產(chǎn)品到服務(wù)，到行業(yè)資訊行業(yè)模式等，甚至與生活相關(guān)的各種信息。目的只有一個(gè)，就是要讓用 戶覺得你的內(nèi)容很有用。
3.內(nèi)容的發(fā)布頻率
當(dāng)運(yùn)營(yíng)人員，對(duì)營(yíng)銷推廣工作逐漸穩(wěn)定之后，內(nèi)容的發(fā)布頻次以及發(fā)布時(shí)間，就應(yīng)該保持有規(guī)律 、有時(shí)間段的發(fā)布。其次，發(fā)布的內(nèi)容頻次越高，內(nèi)容營(yíng)銷的效果也會(huì)更明顯。
4.內(nèi)容傳播的渠道
目前，內(nèi)容傳播的渠道，主要集中在官網(wǎng)、社交媒體、自媒體等平臺(tái)。官網(wǎng)的一個(gè)及時(shí)更新，微 博、微信、博客等每天推送，今日頭條、搜狐、網(wǎng)易等媒體平臺(tái)發(fā)布，都能增加內(nèi)容的曝光度以 及被閱讀的可能性。
企業(yè)應(yīng)該多從用戶的角度，發(fā)現(xiàn)、思考問題，就能了解自家企業(yè)的用戶規(guī)律以及興趣關(guān)注點(diǎn)。在 內(nèi)容發(fā)布時(shí)，掌握好內(nèi)容的核心就是自家的產(chǎn)品和服務(wù)，其次，也不要忘記把內(nèi)容面覆蓋的更廣 ，保持有規(guī)律、有效率的發(fā)布頻率，最后，選擇合適的傳播渠道。 只要做好這些基礎(chǔ)的工作，企 業(yè)的內(nèi)容營(yíng)銷、內(nèi)容策劃才能有更好的良性發(fā)展。
企業(yè)營(yíng)銷管理面臨哪些考驗(yàn)
缺乏目標(biāo)性
做任何事情都需要擁有一定目標(biāo)性，營(yíng)銷管理亦如此。在這里，筆者認(rèn)為，關(guān)鍵并不在于有沒有目標(biāo)，重要的是營(yíng)銷管理的目標(biāo)是否正確、是否符合企業(yè)的總體需求。
筆者常常提“建設(shè)大格局的市場(chǎng)”，也就是說(shuō)，企業(yè)在處理其營(yíng)銷事務(wù)時(shí)必須要符合一定的格局，這個(gè)大格局，指的是企業(yè)的營(yíng)銷格局一定要全面對(duì)稱，不是傳統(tǒng)意義上的大小概念。營(yíng)銷管理者只有認(rèn)清了企業(yè)所面臨的營(yíng)銷格局，并進(jìn)行全方位地評(píng)估認(rèn)識(shí)和深刻洞察之后，才可能理順企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷需要完成的任務(wù)和需要達(dá)到的營(yíng)銷目標(biāo)。
任何缺乏正確的目標(biāo)性的營(yíng)銷管理活動(dòng)極易導(dǎo)致整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)失敗。
現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我們常常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)營(yíng)銷者缺乏戰(zhàn)略思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，以致于其營(yíng)銷活動(dòng)完全糾纏于如何與經(jīng)銷商打交道和如何與終端打交道，盡管其在營(yíng)銷政策上和營(yíng)銷費(fèi)用上付出巨大，但仍然得
不到市場(chǎng)的認(rèn)同，以致于企業(yè)越做越膽小，市場(chǎng)營(yíng)銷工作走向了死胡同。原因何在?主要就是企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷管理活動(dòng)缺乏正確的目標(biāo)性，所有的營(yíng)銷思考都是建立在狹隘的營(yíng)銷格局下進(jìn)行的，缺乏一種系統(tǒng)性的營(yíng)銷思維，問題是可以發(fā)現(xiàn)，但卻沒有串成串或者連成片的解決問題的方案，當(dāng)然，營(yíng)銷管理活動(dòng)的所有動(dòng)作都是建立在點(diǎn)狀問題的解決上，按下葫蘆起了瓢。
缺乏管理深度
不積跬步無(wú)以至千里，其實(shí)，做任何事情達(dá)到最終目標(biāo)的只是最后那一步，因此，通常大家比較注重過(guò)程管理，但往往大家都忽略了即將達(dá)到目標(biāo)的最后環(huán)節(jié)的管理，也就是缺乏管理的深度。在企業(yè)的營(yíng)銷管理過(guò)程中，這種現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，也是各個(gè)公司雖然起點(diǎn)相同結(jié)果不同的直接體現(xiàn)。立鈞世紀(jì)營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，缺乏營(yíng)銷管理的深度是近60%營(yíng)銷失敗的主要原因。
我們?cè)跔I(yíng)銷策劃過(guò)程中與企業(yè)接觸比較多，尤其是在與企業(yè)高層和營(yíng)銷高管們溝通過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們更愿意從戰(zhàn)略上進(jìn)行頻繁探討，而缺乏對(duì)于具體營(yíng)銷細(xì)節(jié)甚至市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行研究，不要說(shuō)企業(yè)的高管，就是營(yíng)銷高管們也有不知道或者不了解營(yíng)銷基層員工的工作情況。顯然，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷管理來(lái)說(shuō)是致命的。我們并不要求企業(yè)的高層或者營(yíng)銷高管一竿子插到底，但他們卻要建立起有效的機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷末端的管理，以保證對(duì)于整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)有著清晰的把控。
做得好的企業(yè)當(dāng)然最終會(huì)成行業(yè)領(lǐng)袖品牌，做得不好的企業(yè)只能在競(jìng)爭(zhēng)中被逐步拉開差距。娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后是我們服務(wù)的客戶當(dāng)中對(duì)于營(yíng)銷末端管理做得最好最到位的，一有時(shí)間，他就會(huì)來(lái)到營(yíng)銷最前線或者銷售終端進(jìn)行走訪，或者與基層業(yè)務(wù)員進(jìn)行業(yè)務(wù)交流與探討，或者暗訪企業(yè)的銷售終端，創(chuàng)業(yè)這么多年來(lái)，他從未間斷過(guò)，而且還保持著每周必到營(yíng)銷一線的這樣一個(gè)頻率。因此，當(dāng)我們與宗老板在一起研究營(yíng)銷管理時(shí)，他必然是最為關(guān)注營(yíng)銷管理深度的，也能夠非常清楚地掌握并判斷營(yíng)銷管理問題的核心所在。這就是為什么娃哈哈能夠拋開西方所謂的營(yíng)銷理論體系，而創(chuàng)造出自己的一套非常完善的營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)體系，并保持著良好的運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)，繼而，使娃哈哈成為中國(guó)飲料當(dāng)之無(wú)愧的品牌冠軍。
營(yíng)銷管理者的自我妥協(xié)
現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著營(yíng)銷管理層次，正因如此，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)年度預(yù)算制定完整的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，以保證營(yíng)銷預(yù)算目標(biāo)的順利達(dá)成。然而，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)分工當(dāng)中，市場(chǎng)營(yíng)銷工作是靈活性最大的一項(xiàng)工作之一，這給營(yíng)銷管理者提供了發(fā)揮的空間，從而也給營(yíng)銷管理者提供了妥協(xié)的空間。
營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，很多營(yíng)銷管理者為了完成眼前的銷售目標(biāo)，常常會(huì)出現(xiàn)自我否定和自我妥協(xié)的現(xiàn)象出現(xiàn)，表面上看是完成的銷售任務(wù)目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，卻可能已經(jīng)為未來(lái)的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)的隱患。
某營(yíng)銷職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入一企業(yè)做營(yíng)銷總監(jiān)，其面臨的壓力非常巨大，因?yàn)檫@家掛面企業(yè)面臨著嚴(yán)重的轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力，如果不能夠在兩年內(nèi)完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，不要說(shuō)與行業(yè)大佬陳克明、金沙河、香雪等的差距拉大，就是在行業(yè)內(nèi)生存也將面臨著困難。為此，該營(yíng)銷總監(jiān)一方面要保證銷售額每年有15%左右的增長(zhǎng)率，另一方面要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升銷售毛利率。從我們多年對(duì)于米面糧油行業(yè)的關(guān)注和研究來(lái)看，這家企業(yè)所面臨的問題并不難于解決，可是由于這位職業(yè)經(jīng)理人的自我妥協(xié)以及營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)的層層妥協(xié)，最終導(dǎo)致兩年后該企業(yè)面臨生存危機(jī)，該職業(yè)經(jīng)理人也黯然離開。后來(lái)，我們了解到，該職業(yè)經(jīng)理人在獲取銷售額和推出新產(chǎn)品的兩難選擇上，常常會(huì)傾向于前者，致使區(qū)域經(jīng)理和省級(jí)銷售經(jīng)理等也紛紛效仿，雖然，按照計(jì)劃完成了銷售額目標(biāo)，但卻因?yàn)槠髽I(yè)高層管理者的大意而疏忽了對(duì)企業(yè)升級(jí)的重大戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)問題徹底暴露時(shí)，企業(yè)仍然是中原地區(qū)五省最大的低端掛面供應(yīng)商，其掛面主要銷售在縣城及農(nóng)村市場(chǎng)，雖然銷量巨大，但利潤(rùn)卻幾乎為零。直接導(dǎo)致該企業(yè)銷售額越做越大，利潤(rùn)率越做越小，企業(yè)的生存遇到空前的挑戰(zhàn)，不但與陳克明、金沙河等拉開差距，而且還與原來(lái)的河南省內(nèi)的同等品牌在贏利能力上產(chǎn)生不小的差距。
這家企業(yè)看似是產(chǎn)品定位市場(chǎng)定位出現(xiàn)了問題，其實(shí)根源在于營(yíng)銷管理者在執(zhí)行過(guò)程中的自我妥協(xié)以及企業(yè)高管對(duì)于營(yíng)銷管理把控的疏忽。
外部市場(chǎng)管理的缺失
營(yíng)銷管理是企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部資源的組織管理和有效利用工作。很多企業(yè)偏重于內(nèi)部營(yíng)銷管理，卻忽略了對(duì)于外部市場(chǎng)的營(yíng)銷管理工作;也有部分企業(yè)雖然注重對(duì)于外部市場(chǎng)的`管理，卻缺乏一視同仁的管理理念，沒有把外部市場(chǎng)單位和消費(fèi)者當(dāng)成整個(gè)營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系的一個(gè)整體，常常是拆外部的“網(wǎng)”來(lái)被內(nèi)部的漏洞，無(wú)法形成企業(yè)與經(jīng)銷商、終端商和消費(fèi)者的利益共同體，企業(yè)與經(jīng)銷商、終端商和消費(fèi)者對(duì)著干，甚至不惜強(qiáng)制性的損害渠道商的利益來(lái)強(qiáng)推市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，這種對(duì)立的營(yíng)銷格局無(wú)法長(zhǎng)期持續(xù)。
盡管企業(yè)與渠道商和消費(fèi)者處于同一條價(jià)值鏈條上，不存在利益競(jìng)爭(zhēng)是不可能的，但一旦制定了利益分配原則就要堅(jiān)決地執(zhí)行，做為企業(yè)在這個(gè)方面的管理上，一定要堅(jiān)持公平公正的原則，而不能出現(xiàn)缺口就向下壓，不但無(wú)法奏效，反而損害企業(yè)形象。營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，企業(yè)向經(jīng)銷商壓銷量、擠占利潤(rùn)空間、轉(zhuǎn)嫁費(fèi)用等現(xiàn)象屢見不鮮，甚至還存在以降低產(chǎn)品品質(zhì)來(lái)忽悠消費(fèi)者的現(xiàn)象，最后害得的不是別人，是企業(yè)自己。
因此，我們?cè)谡劦綘I(yíng)銷管理的時(shí)候，一定要公平公正地對(duì)于外部市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)管理，既要保證整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈條的穩(wěn)定可靠，又要保證整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈條上價(jià)值管理的公平公正。尤其是外部市場(chǎng)的管理，由于分屬于不同的企業(yè)單位，企業(yè)更要在相關(guān)政策的制定執(zhí)行上做好工作，建立起營(yíng)銷聯(lián)合體，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的銷售目標(biāo)，而不應(yīng)該內(nèi)外兩層皮式地管理。
內(nèi)部績(jī)效管理的單一性
這也是營(yíng)銷管理常常會(huì)犯的錯(cuò)誤。營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，很多企業(yè)把對(duì)于營(yíng)銷人員實(shí)行KPI績(jī)效管理，可是在KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定的過(guò)程中卻目的性不明確，常常會(huì)使用銷售額和營(yíng)銷費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，不但不全面，而且不容易從制度層面對(duì)于銷售人員進(jìn)行管理。
很多中小企業(yè)會(huì)存在這樣的問題，因?yàn)闋I(yíng)銷績(jī)效管理的指標(biāo)單一，在考核過(guò)程中過(guò)度依賴于銷售額和營(yíng)銷費(fèi)用兩項(xiàng)指標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略無(wú)法被有效落實(shí)。河南某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家級(jí)龍頭企業(yè)，由于其產(chǎn)品定位一直走低端化路線，為了改變這一狀況，企業(yè)決定推出中商產(chǎn)品放棄或者縮減部分無(wú)贏利能力的低端產(chǎn)品。在營(yíng)銷執(zhí)行過(guò)程中，各大區(qū)業(yè)務(wù)員卻仍然紛紛銷售那幾款要被淘汰的老產(chǎn)品，原因是該產(chǎn)品市場(chǎng)基礎(chǔ)好，能夠帶來(lái)可觀的銷售額，而新推出的中端產(chǎn)品由于要耗費(fèi)大量的人力和營(yíng)銷費(fèi)用，無(wú)法在短期內(nèi)帶來(lái)可觀的銷售額，卻要消耗大量的營(yíng)銷費(fèi)用，銷售人員基本上不會(huì)主動(dòng)向經(jīng)銷商介紹這些產(chǎn)品。雖然，公司大會(huì)小會(huì)開了無(wú)數(shù)，力主推動(dòng)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，但由于績(jī)效管理上的不力，銷售人員表面一套背后一套，新產(chǎn)品推了三個(gè)月仍然無(wú)明顯的效果。
還有一個(gè)集團(tuán)公司的新項(xiàng)目同樣因?yàn)榭?jī)效管理的問題導(dǎo)致營(yíng)銷管理不力的情況出現(xiàn)。這家集團(tuán)公司推出了快消食品的項(xiàng)目，通過(guò)最初的市場(chǎng)運(yùn)作，形成了一定的經(jīng)銷商資源，但為了快速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，公司招聘了大量的新銷售人員，被用來(lái)開拓新的區(qū)域市場(chǎng)。兩個(gè)月之后，新銷售人員集體反水，向營(yíng)銷總監(jiān)集體請(qǐng)辭，原因是，由于營(yíng)銷人員的績(jī)效指標(biāo)過(guò)度傾向于銷售額和營(yíng)銷費(fèi)用，使得這些新銷售人員費(fèi)盡九牛二虎之力，也無(wú)法達(dá)到老銷售人員的工資水平，因?yàn)槔箱N售人員有客戶有固定的銷量，而新銷售人員沒有老客戶要新開發(fā)，銷售量就無(wú)保證，前者每月可以輕松拿到業(yè)績(jī)提成，后者卻無(wú)法得到有效保證。其實(shí)，在企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷開拓階段，新客戶開發(fā)對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期效益更為顯著，沒有把新客戶拜訪和新客戶開發(fā)做為績(jī)效指標(biāo)顯然是營(yíng)銷績(jī)效管理的疏漏，而比如像區(qū)域銷售增長(zhǎng)率也有可能是平衡績(jī)效管理的重要指標(biāo)。
結(jié)束語(yǔ)
上面提到的是比較普遍存在于企業(yè)當(dāng)中的有關(guān)營(yíng)銷管理的問題，企業(yè)能夠給企業(yè)營(yíng)銷管理提個(gè)醒兒。筆者認(rèn)為，做為企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷管理的重要性甚至要超過(guò)營(yíng)銷策劃方案，因此，企業(yè)必須要把營(yíng)銷管理工作重視起來(lái)，加強(qiáng)全面有力度的營(yíng)銷體系建設(shè)，這是一切戰(zhàn)略、策略、方案得以落地執(zhí)行的關(guān)鍵。
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