物流小論文題目

物流小論文題目

小論文題目

1、運(yùn)用運(yùn)輸業(yè)物流信息系統(tǒng)化理論，以“物流運(yùn)輸合理化”為題，寫一篇1500字以上的論文。

2、請(qǐng)以“物流管理信息系統(tǒng)的作用與實(shí)施策略”為題撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對(duì)物流管理信息系統(tǒng)重要意義以及企業(yè)實(shí)施物流管理信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)該注意問題等的理解。

3、運(yùn)用ERP理論，自由擬題，撰寫一篇1500字以上的小論文。

以上三題圍繞物流管理信息系統(tǒng)問題。可從以下幾方面著手。

運(yùn)用規(guī)模經(jīng)營(yíng)組織運(yùn)輸已有共識(shí)，僅此是不夠的，由于信息上的障礙，使很多潛在需求沒有滿足以及因可靠性差而使客戶流失。一方面，現(xiàn)有物流企業(yè)運(yùn)輸利用率低，另一方面，又有大量新的物流公司出現(xiàn)，整個(gè)社會(huì)運(yùn)力得不到合理運(yùn)用。

運(yùn)輸合理化可從供給，計(jì)劃，競(jìng)爭(zhēng)幾方面看。

物流管理信息系統(tǒng)的作用與功能：支持決策系統(tǒng)，支持交易系統(tǒng)，支持管理系統(tǒng)，支持制定戰(zhàn)略計(jì)劃。

物流管理信息系統(tǒng)的要求與實(shí)施策略：

開放性

可擴(kuò)展性，靈活性

安全性：包括內(nèi)部與外部安全性

協(xié)同性：與客戶協(xié)同，與內(nèi)部各部門之間的協(xié)同，與供應(yīng)鏈上的其他環(huán)節(jié)的協(xié)同，社會(huì)各部門的協(xié)同。

動(dòng)態(tài)性

快速反應(yīng)

系統(tǒng)的集成性

支持遠(yuǎn)程處理，檢測(cè)預(yù)警糾錯(cuò)能力

ERP與供應(yīng)鏈

ERP與流程再造

八十億元買來的ERP教訓(xùn)

2002年的春天，中國的ERP市場(chǎng)火了起來。這種“火”，有三個(gè)最明顯的特點(diǎn)。其一、是跨國軟件商大舉進(jìn)軍中國ERP市場(chǎng)。其二、是國產(chǎn)軟件商看好并飛速殺上ERP市場(chǎng)。其三、是國內(nèi)一些官員推崇ERP軟件、鼓噪ERP市場(chǎng)。在這樣的三種合力下，冷落了一段的電子商務(wù)，似乎重新找到了突破口。一些ERP產(chǎn)品的叫賣者也扛出了最時(shí)髦的招牌：應(yīng)用ERP，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一時(shí)間，ERP似乎成了中國電子商務(wù)發(fā)展進(jìn)程中的一支強(qiáng)心劑，一根救命稻草，—種全新的互動(dòng)管理行動(dòng)方案。廣州在全國各大城市中率先宣布將有600多家企業(yè)在近期實(shí)施ERP的企業(yè)資源管理模式，用信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)提升企業(yè)的綜合水平。于是有人呼號(hào)：中國的ERP整裝待發(fā)。有人鼓噪：ERP到了“中國的企業(yè)進(jìn)行時(shí)”。

在這種喧囂聲中，ERP市場(chǎng)成了人們爭(zhēng)搶的戰(zhàn)場(chǎng)。3月5日，杭州新中大在京推出其打造了一兩年的“互動(dòng)管理i6系統(tǒng)”：3月21日，ERP行業(yè)中的佼佼者．JBOPS之一的PeopleSoft宣布進(jìn)入中國；3月26日，用友以“選成熟ERP，提升競(jìng)爭(zhēng)力”為主題推出了自己的U8ERP；三天之后，神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司發(fā)布了新品“易飛”ERP系統(tǒng)。

金蝶、用友、安易、新中大、金算盤等管理軟件廠商，也紛紛變臉。從原來的財(cái)務(wù)軟件廠商轉(zhuǎn)變?yōu)镋RP產(chǎn)品供應(yīng)商。為了彌補(bǔ)自己產(chǎn)品在生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)中的不足，他們正在進(jìn)行資源的整合，以期盡快形成系統(tǒng)的ERP產(chǎn)品。ERP真的到了“中國企業(yè)進(jìn)行時(shí)”嗎?

關(guān)于這一點(diǎn)，我們看一下ERP在中國走過的歷程，就會(huì)清楚了。ERP開始來到中國，是在70年代末。據(jù)說，當(dāng)時(shí)是機(jī)械部的人去買IBM的機(jī)器，順手帶來了八部書，這八部書就成了后來的ERP圣經(jīng)。

其后，國企對(duì)ERP的探討與實(shí)踐一直沒有停止過。很想從中找出走出困境的出路。但結(jié)果有點(diǎn)慘烈：種種ERP的實(shí)踐，可以說“無一成功”。20年來，我國系統(tǒng)的應(yīng)用ERP的企業(yè)達(dá)2600多家，約占國有及規(guī)模以上非國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的1．6％；從單項(xiàng)計(jì)算機(jī)應(yīng)用開始到ERP系統(tǒng)實(shí)施完畢，平均應(yīng)用周期為8—10年；多數(shù)企業(yè)應(yīng)用ERP后，其管理水平以及反映企業(yè)綜合能力和管理狀況的相關(guān)指標(biāo)沒有發(fā)生明顯的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新：直到上個(gè)世紀(jì)末，中國仍然找不到ERP完全成功的范例。以至，在一次行業(yè)會(huì)議上，有人竟然得出結(jié)論說“中國ERP，在過去20年，80億元的投入，打了水漂”。這話在讓人心寒之余，不能不引人深思。

八十億元付之東流難道還不應(yīng)該引起我們的警覺嗎?八十億元揮之而去，難道還不應(yīng)該讓人心痛嗎?交了八十億元的學(xué)費(fèi)，究竟給了我們哪些教訓(xùn)呢?

一、正確認(rèn)識(shí)ERP軟件的潛在不成熟性

軟件的成熟性是軟件商業(yè)化的基礎(chǔ)。國際上，工業(yè)研究表明：ERP項(xiàng)目70％以上都不成功。而且成本平均超預(yù)算240％，安裝時(shí)間超預(yù)計(jì)178％。盡管ERP作為管理變革的理念被描述得神乎其神，眾多企業(yè)抱著加強(qiáng)管理的種種熱望，傾其所有，上馬ERP，其結(jié)果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。

這些年，經(jīng)過不斷的探索和實(shí)踐，ERP的成功范例開始出現(xiàn)，并不斷增多。但是，就整體而言。實(shí)施ERP的成功率依然不足30％。七成的實(shí)施單位依然處在交學(xué)費(fèi)的階段，這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。這種潛在不成熟性，突出表現(xiàn)在以下方面：

1、功能可用性不足。軟件工程學(xué)告訴我們：任何軟件除了必須具有安全穩(wěn)定性外，必須具有可用性。殘酷的事實(shí)表明：70％以上的ERP系統(tǒng)，無論是自行開發(fā)還是專業(yè)系統(tǒng)集成商

代為設(shè)計(jì)，多數(shù)沒有達(dá)到軟件商原來預(yù)定的可用目標(biāo)，平均只能達(dá)到預(yù)計(jì)功能的50％左右。 �？怂�?梅亞曾經(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年?duì)I業(yè)收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時(shí)間和一億美元資金，建立的ERP系統(tǒng)，不但沒有使?fàn)I銷業(yè)務(wù)取得改進(jìn)，還帶來了信息處理上無盡的問題，以至于公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結(jié)的官司。

除了這種已知功能的不足外，軟件功能先天不足的問題更加突出。我國的一些財(cái)務(wù)軟件和簡(jiǎn)單的供銷存軟件，“一變臉”，就楞說是ERP管理軟件。根本不具備對(duì)企業(yè)或組織進(jìn)行生產(chǎn)和管理流程重組的功能，根本沒有對(duì)生產(chǎn)或管理流程進(jìn)行全面的“過程控制”和“過程管理”的邏輯設(shè)計(jì)和邏輯思考。相當(dāng)一批ERP管理軟件的設(shè)計(jì)和編程人員還不懂得軟件工程學(xué)和IS09000的過程控制理論和過程控制思想，因此，所推向市場(chǎng)的ERP軟件必然具有先天性的“營(yíng)養(yǎng)不良”癥。在這種情況—F，軟件商種種滿足企業(yè)需求的承諾，只能成為虛假的大話。

2、調(diào)試周期過長(zhǎng)。許多產(chǎn)品在用戶安裝使用中需要一個(gè)調(diào)試期。但調(diào)試周期不能過長(zhǎng)。調(diào)試周期過長(zhǎng)等于把軟件生產(chǎn)中的調(diào)試階段轉(zhuǎn)移到用戶身上來了，使生產(chǎn)和銷售過程成了實(shí)驗(yàn)和研發(fā)過程。這是任何一個(gè)企業(yè)都無法承受的。也是明顯的對(duì)軟件購買者權(quán)益的一種侵犯。 然而資料顯示：當(dāng)前，ERP軟件的平均調(diào)試周期在18個(gè)月到39個(gè)月。這樣長(zhǎng)的調(diào)試過程，已經(jīng)接近或超過了該軟件的生產(chǎn)過程。突出的反映和表現(xiàn)了ERP軟件的不成熟性。長(zhǎng)春市某汽配廠，曾經(jīng)是中國一汽集團(tuán)最大的零配件供應(yīng)商之一，年產(chǎn)值超過12億人民幣。在歷經(jīng)了18個(gè)月的時(shí)間，耗費(fèi)了近千萬元的資金，引進(jìn)一套ERP系統(tǒng)后，即陷入了調(diào)試的“馬拉松”之中，不但沒有改善經(jīng)營(yíng)，反而使產(chǎn)值、利潤(rùn)下降了39％。以至在破產(chǎn)清算時(shí)，該廠領(lǐng)導(dǎo)人嘆息地說：“是ERP拖垮了我們”。

3、軟件自身缺陷過多。ERP這樣的全過程系統(tǒng)管理軟件，必須經(jīng)過應(yīng)用考核和應(yīng)用實(shí)驗(yàn)。但是，由于有關(guān)方面疏于管理，目前尚沒有這類軟件的市場(chǎng)準(zhǔn)入制度和嚴(yán)格的質(zhì)量審查，一些ERP軟件進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，就“胎里帶”了相當(dāng)多的不足和缺陷。例如，有一家軟件公司使用L語言編寫的MRP軟件中，竟然沒有事務(wù)處理程序，客戶端一旦出現(xiàn)掉電和誤操作，數(shù)

據(jù)庫必然會(huì)出現(xiàn)非一致性的數(shù)據(jù)。再如，某軟件公司生產(chǎn)的ERP軟件，在財(cái)務(wù)管理模塊中，由于程序設(shè)計(jì)原理上的不足，致使正常的應(yīng)收、應(yīng)付款無法處理。國外進(jìn)口的ERP軟件，根本就沒有“先行付貨，銷后逐步結(jié)帳”的處理程序。然而，這種情況在我國是大量存在的。 上述明顯違背業(yè)務(wù)邏輯和管理原則的情況說明：有的ERP軟件，并不是一個(gè)完全商品化的軟件。企業(yè)購買如此的軟件，只能成為無盡修改的實(shí)驗(yàn)廠，反復(fù)掏錢的倒霉蛋。

二、正確認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)性

ERP的實(shí)施是一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)的管理革命。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目中，一般只有15％左右能按期、按預(yù)算成本進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施和系統(tǒng)集成；約一半左右的項(xiàng)目會(huì)在實(shí)施中流產(chǎn)或失敗。因此，必須增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，在看到ERP實(shí)施的巨大利益之時(shí)，清醒的預(yù)見和防范ERP在實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。從多年的實(shí)踐看，在ERP的實(shí)施過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有：

1、領(lǐng)導(dǎo)思想錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)。在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，項(xiàng)目應(yīng)用方領(lǐng)導(dǎo)思想的錯(cuò)位是最主要的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)突出表現(xiàn)：

其一為：企業(yè)在ERP項(xiàng)目的實(shí)施中，放棄領(lǐng)導(dǎo)，處于從屬的地位。實(shí)踐中，相當(dāng)多數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，ERP項(xiàng)目是高新技術(shù)，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實(shí)，這樣的想法和作法都是錯(cuò)誤的。企業(yè)是實(shí)施ERP項(xiàng)目的主體。必須在項(xiàng)目實(shí)施過程中處于主動(dòng)的態(tài)勢(shì)和主導(dǎo)的地位。并發(fā)揮決定性的領(lǐng)導(dǎo)作用。軟件商派駐的實(shí)施人員只能起一個(gè)參謀、指導(dǎo)和安裝實(shí)施的作用，真正發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、組織、調(diào)度、指揮作用的應(yīng)該是應(yīng)用企業(yè)�？墒�，相當(dāng)一部分應(yīng)用企業(yè)，大權(quán)旁落，聽之任之。只去簽字掏錢，以至“項(xiàng)目方案無審定，項(xiàng)目進(jìn)度無要求，項(xiàng)目延期不過問，項(xiàng)目超支無考評(píng)“。使ERP管理工程項(xiàng)目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。

其二是、把ERP項(xiàng)目看作一般的計(jì)算機(jī)項(xiàng)目。我們相當(dāng)?shù)囊徊糠制髽I(yè)把ERP項(xiàng)目主要交給本企業(yè)的計(jì)算機(jī)技術(shù)人員去組織實(shí)施，這種做法實(shí)質(zhì)上是把一個(gè)現(xiàn)代管理工程項(xiàng)目，當(dāng)作了一個(gè)一般的計(jì)算機(jī)項(xiàng)目。同樣放松了或放棄了對(duì)這樣一個(gè)事觀大局、事關(guān)整體、事關(guān)戰(zhàn)略的大型系統(tǒng)工程的領(lǐng)導(dǎo)。這樣就不能站在競(jìng)爭(zhēng)的高度、宏觀的高度、戰(zhàn)略的高度、去審視和把握項(xiàng)目實(shí)施中的問題，及時(shí)地根據(jù)項(xiàng)目的需要，調(diào)度和調(diào)整人力和布局，適時(shí)的對(duì)相關(guān)機(jī)構(gòu)和部門進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。特別是：應(yīng)該按照過程管理的思想和方法，對(duì)ERP項(xiàng)目實(shí)行全程的、全面的過程監(jiān)控和過程管理。

當(dāng)我們堅(jiān)持了用現(xiàn)代管理理念，去進(jìn)行現(xiàn)代管理工程之時(shí)，一定會(huì)使BPR項(xiàng)目的進(jìn)度，造價(jià)、工期、效果都有一個(gè)明顯的改變，一定會(huì)盡快顯示出ERP這樣的現(xiàn)代管理工程項(xiàng)目的無限生機(jī)。

2、管理重組風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施EPR項(xiàng)目的過程，是用現(xiàn)代管理理念，對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的、落后的、不適應(yīng)市場(chǎng)需求的管理思想，管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造。對(duì)企業(yè)的管理權(quán)限，管理職能，管理方法，管理效果都將進(jìn)行根本性的變革。它涉及到諸如權(quán)力、職位、利益等方方面面的重新再分配。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式，未能隨著企業(yè)信息化的進(jìn)展、業(yè)務(wù)流程的改變而變革。ERP系統(tǒng)所帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進(jìn)的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況加以運(yùn)用，調(diào)動(dòng)起全員的積極性、堅(jiān)持全程的參與和持續(xù)的改進(jìn)，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

3、資源整合風(fēng)險(xiǎn)。ERP項(xiàng)目實(shí)施的過程是企業(yè)信息化的過程，也是企業(yè)多種企業(yè)資源整合、多種管理職能整合的過程。是企業(yè)的信息輸入和輸出及傳遞的快速反映過程。因此，在ERP項(xiàng)目的建設(shè)過程中，一定要防止信息傳輸中的“腸梗阻”現(xiàn)象。解決好需要信息的部門不能獲得應(yīng)有信息的不對(duì)稱現(xiàn)象。使上端信息和下端信息相互一致，內(nèi)部信息和外部信息進(jìn)行對(duì)接。并在這一過程中，進(jìn)行新的市場(chǎng)開拓和客戶資源的智能管理。這將是ERP項(xiàng)目實(shí)施中的的一個(gè)重要任務(wù)。

要做到這一點(diǎn)，一個(gè)十分重要的問題，是系統(tǒng)的策劃和設(shè)計(jì)要從應(yīng)用者和應(yīng)用環(huán)境的實(shí)際出發(fā)。搞好“微觀對(duì)接”。一些軟件企業(yè)在這個(gè)問題上，大搞“同一化”，用一個(gè)藥方，包治百病，使不少企業(yè)失去了管理中的創(chuàng)新和特色，這是十分可惜的。特別是眼下，相當(dāng)多的企業(yè)正在進(jìn)行IS09000認(rèn)證。這是中國企業(yè)在國際化的過程中，在管理觀念上的一個(gè)重要變化。IS09000使用的是過程控制的管理方法。因此，我們?cè)趯?shí)施ERP項(xiàng)目的過程中，應(yīng)該鞏固并整合這一管理成果。進(jìn)一步提升市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力和網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷能力。不能將ISO 9000的管理成果束之高閣，另搞一套。形成一人一把號(hào)，各吹各的調(diào)。那樣將會(huì)造成相當(dāng)多的管理資源的浪費(fèi)。只有在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，使各種管理資源形成一種合力，形成一種增量資源，才能進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。適應(yīng)國際經(jīng)濟(jì)一體化的需要。

4、成本隱性擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)踐告訴我們：ERP項(xiàng)目的實(shí)施成本，可能是軟件價(jià)格的三到五倍。聘用咨詢顧問以及為此所花的成本，可能會(huì)達(dá)到整個(gè)ERP實(shí)施預(yù)算的30％。不斷的對(duì)該軟件進(jìn)行修改和許多意想不到的變動(dòng)，還會(huì)使ERP項(xiàng)目增加許多意想不到的開支。因此，這種項(xiàng)目實(shí)施中成本的隱性擴(kuò)張，將使項(xiàng)目成本無法控制，形成一種無限膨脹的“無底洞”，拖得企業(yè)無法承受。

ERP系統(tǒng)的復(fù)雜性決定了它昂貴的價(jià)格。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，在開始考慮采用ERP系統(tǒng)之前，就要了解應(yīng)用這一系統(tǒng)所需要的全部成本。但是任何一個(gè)軟件公司的報(bào)價(jià)時(shí)的預(yù)算成本和實(shí)際成本都是相差甚遠(yuǎn)的。在對(duì)63家跨國公司進(jìn)行的調(diào)查中，人們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)實(shí)際的成本(例如軟件、安裝、咨詢和硬件)被全部包括進(jìn)來時(shí)，應(yīng)用ERP系統(tǒng)的全部成本的平均額高達(dá)1500萬美元。這一數(shù)字是驚人的。這樣的大型項(xiàng)目成本不受控是絕對(duì)不行的。

ERP的成本管理采用的是標(biāo)準(zhǔn)成本體系。標(biāo)準(zhǔn)成本體系是20世紀(jì)早期產(chǎn)生的并被廣泛應(yīng)用的一種成本管理制度。標(biāo)準(zhǔn)成本體系并非是一種單純的成本計(jì)算方法，它是把成本的計(jì)劃、控制、計(jì)算和分析相結(jié)合的一種會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。從ERP成本系統(tǒng)本身來看，強(qiáng)調(diào)事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋的統(tǒng)一。

采用ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系，系統(tǒng)可以自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本、實(shí)際成本，并將差異自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)出來、計(jì)算出來。還可以將差異細(xì)分為：原料價(jià)格差異、原料數(shù)量差異等差異項(xiàng)，從而便于企業(yè)找到產(chǎn)生差異的直接源頭，對(duì)癥下藥。正因此，ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應(yīng)用很廣，并取得了很好的應(yīng)用效果。國外多年來的實(shí)踐表明，企業(yè)實(shí)行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系可以幫助財(cái)務(wù)主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對(duì)工作。具體而言，它為企業(yè)帶來的好處有以下幾點(diǎn)：

——有利于增強(qiáng)全體員工的成本意識(shí)。

——有利于成本控制。

——有利于簡(jiǎn)化會(huì)計(jì)工作，減少手工做報(bào)表的繁重工作量。

——有利于正確評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)企業(yè)中部門和個(gè)人的工作質(zhì)量。

——有利于企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)價(jià)格決策。

有意思的是：具有這么多優(yōu)點(diǎn)和先進(jìn)性的成本控制體系，其自身的成本變量卻無法控制。豈不是天大的諷刺!在這一點(diǎn)上，除了軟件不成熟帶來的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個(gè)重要原因，是軟件開發(fā)商在這里予留了“獲利的偷手”。項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業(yè)就得給多少錢!其實(shí)，這是一個(gè)不攻自破的二難推理：要是ERP軟件具有控制成本的先進(jìn)性，首先應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中的成本進(jìn)行控制；要是ERP軟件不能控制自己的實(shí)施成本，那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。

實(shí)踐說明，八十億元買來的教訓(xùn)是深刻的。應(yīng)用ERP軟件的企業(yè)只要用該軟件本身的“事前計(jì)劃，事中控制，事后反饋”的原則，去進(jìn)行管理，就可以堵死上馬ERP工程，成本隱性增長(zhǎng)的黑洞！

5、運(yùn)行期風(fēng)險(xiǎn)。ERP工程在運(yùn)行中，依然存在著較大的風(fēng)險(xiǎn)。這期間的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在以下三方面：

ERP項(xiàng)目的安裝時(shí)間，平均超出預(yù)計(jì)時(shí)間的178％。

一個(gè)ERP系統(tǒng)建立起來、進(jìn)入穩(wěn)定的運(yùn)作期，大約需要31個(gè)月。這之后，還需要8個(gè)月的穩(wěn)定期，企業(yè)才能逐步開始看到收益。

德勤(Deloitte)在對(duì)財(cái)富500強(qiáng)中的64家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：四分之一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在ERP系統(tǒng)運(yùn)行后，曾經(jīng)歷了一個(gè)下滑期。

以上三方面的問題說明：ERP進(jìn)入運(yùn)行期，并不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的化解，而是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移和延續(xù)。

由于ERP在傳統(tǒng)企業(yè)中，畢竟是一個(gè)新鮮而又陌生的概念。原有的企業(yè)業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)習(xí)慣由計(jì)算機(jī)技術(shù)進(jìn)行整合后，傳統(tǒng)觀念很難迅即認(rèn)同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞，是—種柔性碰撞。碰撞之后，是艱難的磨合。新舊觀念之間的縫隙，必將在磨合中發(fā)展和完善。這是需要一個(gè)過程的。

我們知道，任何大型的ERP系統(tǒng)，都有一定量的二次開發(fā)工作要做，以便盡可能的滿足企業(yè)合理的管理要求。進(jìn)行“二次開發(fā)”，是一種“客戶化”的工作。在進(jìn)行“二次開發(fā)”中“改程序”的工作就是一個(gè)原則性和技術(shù)性都很強(qiáng)的工作。在保持原程序的完整性的前提下，又要進(jìn)行必要的、有限度的修改，修改之后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，這同樣需要一個(gè)全面的思考、認(rèn)真的修改和一定時(shí)期的的磨合過程。

企業(yè)中原先各自分離的許多信息孤島，在和ERP集成時(shí)，也會(huì)發(fā)生很多接口上的困難。要將其有機(jī)地集成也并非一件易事。特別是，數(shù)據(jù)庫的共享和對(duì)信息的分職、分權(quán)調(diào)閱和使用，既需要數(shù)據(jù)的規(guī)范又利益各方的協(xié)調(diào)，—旦考慮不周，很難將系統(tǒng)集成起來。由于參與ERP項(xiàng)目實(shí)施的雙方人員，往往缺乏營(yíng)銷背景和解決企業(yè)管理中的實(shí)際問題的能力，其實(shí)施人員自身的素質(zhì)同實(shí)際需求能力的差異，也是導(dǎo)致ERP項(xiàng)目延長(zhǎng)項(xiàng)目運(yùn)行周期、直至項(xiàng)目失敗的一個(gè)重要原因。特別是，長(zhǎng)期以來，外國公司出于語言交流的需要，在員工選用上強(qiáng)調(diào)外語技能的水平，而降低了實(shí)施技能的要求。國內(nèi)的公司在人員選擇上則偏重于計(jì)算機(jī)編程能力，也忽略了實(shí)施技能和管理能力的要求。這兩種傾向，往往使項(xiàng)目實(shí)施人員的素質(zhì)偏離了所應(yīng)具備的基本素質(zhì)，這就無法從戰(zhàn)略上、從管理的深度上、從實(shí)施中的預(yù)見性上，去把握ERP項(xiàng)目的整個(gè)方向和進(jìn)程。進(jìn)而提出切實(shí)可行的、有效的解決辦法，以保證ERP項(xiàng)目的順利實(shí)施。

以上的分析說明：企業(yè)實(shí)施ERP管理工程是效益與風(fēng)險(xiǎn)并存。只有認(rèn)識(shí)并控制風(fēng)險(xiǎn)，化解和防范風(fēng)險(xiǎn)，才能成功的、順利的實(shí)施ERP工程。

三、正確認(rèn)識(shí)加強(qiáng)宏觀管理的必要性

付出了八十億元學(xué)費(fèi)的慘痛教訓(xùn)告訴我們：ERP項(xiàng)目的實(shí)施，不僅需要軟件供應(yīng)商和應(yīng)用企業(yè)作出艱苦的努力。政府及行業(yè)協(xié)會(huì)也需要加強(qiáng)宏觀管理。建立必要的、相關(guān)的規(guī)章制度和管理方法。創(chuàng)造一個(gè)規(guī)范的、安全的、減少風(fēng)險(xiǎn)的、加快ERP發(fā)展的整體環(huán)境。

1、建立ERP軟件市場(chǎng)準(zhǔn)入制度。鑒于當(dāng)前ERP軟件市場(chǎng)魚龍混雜，功能不一、效果各異的情況，可否由有關(guān)部門或協(xié)會(huì)對(duì)ERP軟件的應(yīng)具備的基本功能，可擴(kuò)展性、可集成性等進(jìn)行界定，并對(duì)已經(jīng)在兩個(gè)企業(yè)應(yīng)用連續(xù)失敗的ERP軟件，確定為停牌軟件。規(guī)定其一年之內(nèi)不得再進(jìn)入市場(chǎng)。一年后，重新進(jìn)入市場(chǎng)，必須提交改進(jìn)報(bào)告，并再行選定試用企業(yè)進(jìn)行試用。試用成功后，方可重新入市銷售。

2、實(shí)行ERP項(xiàng)目監(jiān)理制度。ERP項(xiàng)目的監(jiān)理制度，是指在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施所涉及到的各種資源和所達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行全面、全過程控制的一種監(jiān)督管理制度。按照項(xiàng)目實(shí)施過程可分為：項(xiàng)目前期監(jiān)理、項(xiàng)目過程監(jiān)理、項(xiàng)目試運(yùn)行監(jiān)理和項(xiàng)目后期跟蹤監(jiān)理四個(gè)階段。

監(jiān)理的主要任務(wù)可考慮六個(gè)方面：

1)立項(xiàng)前是否進(jìn)行了項(xiàng)目招標(biāo)和項(xiàng)目評(píng)審；

2)開標(biāo)后要監(jiān)理所選軟件功能的可用性和實(shí)施方案的可行性；

3)監(jiān)理項(xiàng)目班子的權(quán)威性和人員結(jié)構(gòu)的合理性：

4)監(jiān)理項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃性和細(xì)分目標(biāo)的銜接性；

5)監(jiān)理“二次開發(fā)”的必要性、增值性和新增功能后軟件的穩(wěn)定性：

6)監(jiān)理資金和項(xiàng)目進(jìn)度的一致性和資金使用、撥付的合理性。

3、推行ERP項(xiàng)目保險(xiǎn)。2002年4月8日華泰保險(xiǎn)公司簽下奧運(yùn)項(xiàng)目保險(xiǎn)第一單。承保北京市快速軌道城市鐵路工程——西直門至東直門段的安裝工程及第三者責(zé)任保險(xiǎn)。不僅為奧運(yùn)項(xiàng)目保險(xiǎn)揭開了序幕也為保險(xiǎn)行業(yè)進(jìn)軍和承保大型工程項(xiàng)目開創(chuàng)了先例。有鑒如此，建議保險(xiǎn)行業(yè)開辟ERP項(xiàng)目保險(xiǎn)的新險(xiǎn)種，為規(guī)避和減少ERP項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)保駕護(hù)航。

4、按照供應(yīng)鏈管理的思想；該企業(yè)開始注意培養(yǎng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。而隨著 與供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的不斷發(fā)展，該企業(yè)的供應(yīng)商數(shù)量不斷減少，2000年擁有各類供應(yīng)商數(shù)量是3296家，2001年降為1643家，2002年降為1095家，2003年追求的目標(biāo)是使供應(yīng)商數(shù)量降低為730家。請(qǐng)以“供應(yīng)鏈管理模式下的供應(yīng)商管理”為題，撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對(duì)新形式下供應(yīng)商管理的 理解。

5、運(yùn)用供應(yīng)鏈理論，圍繞供應(yīng)商管理問題，自由擬題，寫一篇1500字以上的小論文。 以上二題圍繞供應(yīng)鏈及供應(yīng)商問題�？蓮囊韵聨追矫嬷�手。

供應(yīng)鏈管理利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和集成業(yè)務(wù)流程，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，從而大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

供應(yīng)鏈管理復(fù)蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過程，主要涉及供應(yīng)，生產(chǎn)計(jì)劃，物流與需求四個(gè)領(lǐng)域。因此，與供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期合作關(guān)系，以支持企業(yè)生產(chǎn)和新產(chǎn)品開發(fā)工作，是供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容之一。

一、供應(yīng)商管理目標(biāo)及戰(zhàn)略

1．現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)商管理在戰(zhàn)略方面要考慮的問題是：

(1)設(shè)計(jì)一種能最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)的合理的供應(yīng)結(jié)構(gòu)；

(2)與供應(yīng)商建立一種能促使供應(yīng)商不斷降低成本、提高質(zhì)量的長(zhǎng)期合作關(guān)系；

(3)采用能使采購總成本最小的采購方法。

2．根據(jù)這三點(diǎn)要求，供應(yīng)商管理的具體目標(biāo)有五個(gè)：

(1)獲得符合企業(yè)質(zhì)量和數(shù)量要求的產(chǎn)品或服務(wù)；

(2)以最低的成本獲得產(chǎn)品或服務(wù)；

(3)確保供應(yīng)商能提供最優(yōu)的服務(wù)和及時(shí)的送貨；

(4)發(fā)展和維持良好的供應(yīng)商關(guān)系；

(5)開發(fā)潛在的供應(yīng)商。

標(biāo)、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺作出有利于供應(yīng)鏈

整體利益的`決策。有關(guān)這方面的知識(shí)，更多的是停留在學(xué)術(shù)上的討

論，實(shí)踐中的案例很少。

二、供應(yīng)商分類管理策略

為了保證企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，企業(yè)需要對(duì)原材料、零部件、設(shè)備、辦公用品以及其他產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行采購。由于采購內(nèi)容的不同，供應(yīng)商就有不同的種類，對(duì)各個(gè)供應(yīng)商要相應(yīng)采取不同的策略。

對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說，原材料或零部件的采購最為頻繁，對(duì)這類供應(yīng)商的日常管理就顯得十分重要。

對(duì)于設(shè)備類物品而言，購買次數(shù)不多，但—次性投資大，影響企業(yè)長(zhǎng)期生產(chǎn)。在設(shè)備的維修方面，需要與供應(yīng)商建立良好的溝通與合作，所以選擇能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商尤為重要。 辦公用品采購量占企業(yè)采購總量的比重雖然不大，資金也不多，但是公司運(yùn)營(yíng)成本的重要組成部分，影響著公司的利潤(rùn)。一般盡可能選擇少數(shù)供應(yīng)商，保持長(zhǎng)期合作的關(guān)系，并獲得批量?jī)?yōu)惠，以節(jié)約企業(yè)管理費(fèi)用。

關(guān)于物流服務(wù)采購，隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，專業(yè)分工越細(xì)，物流的運(yùn)輸職能越來越傾向于利用外部資源，請(qǐng)第三方物流公司承擔(dān)。對(duì)這類服務(wù)性的公司，需要做大量的溝通與協(xié)調(diào)工作。

三、供應(yīng)商關(guān)系管理舉例

(一)精益生產(chǎn)方式下的供應(yīng)商關(guān)系管理

精益生產(chǎn)方式主張大部分的零部件交給獨(dú)立的零件商生產(chǎn)，整車廠的主要任務(wù)是整車裝配和代表汽車技術(shù)的部件制造。豐田公司一輛轎車的總成本中，本公司的費(fèi)用只有27％。如何把眾多的協(xié)作廠組織起來，納入自己的經(jīng)營(yíng)軌道，精益生產(chǎn)方式形成自己的一套管理思想與方法。

1．整車廠與協(xié)作廠的關(guān)系。精益生產(chǎn)方式認(rèn)為，整車廠把大量的零部件交給協(xié)作廠生產(chǎn)，協(xié)作廠的產(chǎn)品質(zhì)量與成本都會(huì)直接影響到整車廠的質(zhì)量與費(fèi)用，如何在兩者之間建立起一種互相依存、互相信任、同舟共濟(jì)的關(guān)系是十分重要的。

整車廠采取了互助協(xié)作會(huì)的形式把協(xié)作廠組織起來。為了能貫徹整車廠的意圖，采取一系列具體的措施，如定期開會(huì)交流信息，幫助培訓(xùn)干部，指導(dǎo)管理工作，幫助提高產(chǎn)品質(zhì)量降低成本，甚至提供低息貸款。為了便于掌握情況，雙方都派人員到對(duì)方工廠工作，了解對(duì)方的需求，協(xié)調(diào)雙方的配合。整車廠對(duì)主要的協(xié)作廠還采取參股、控股方式，使雙方的利益結(jié)合得更緊。

在組織方式上整車廠采取分級(jí)管理的辦法，即整車廠只和第一層的協(xié)作廠聯(lián)系，只向第一層的協(xié)作廠要貨，再下層次的協(xié)作關(guān)系是協(xié)作廠的事情。組成一個(gè)金字塔形的協(xié)作群。日本的幾家主要整車廠直接聯(lián)系的協(xié)作廠不到300家，而美國的同行卻要聯(lián)系1 000—2 500家。所以前者的采購工作量小，如豐田公司只有337位采購人員，而通用汽車公司采購部有6 000名人員。

2．協(xié)作廠的選擇。大量生產(chǎn)方式選擇協(xié)作廠采取招投標(biāo)方式，是一種簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，雙方互不信任，互相保密。協(xié)作廠有時(shí)為了中標(biāo)不惜虧損投標(biāo)，以后再借故提價(jià)。精益生產(chǎn)方式則作長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，注重協(xié)作廠的實(shí)際能力和一貫的表現(xiàn)，選擇那些有產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量可靠，有一定的生產(chǎn)規(guī)模的廠家。同時(shí)要滿足就近原則，運(yùn)輸路途時(shí)間在兩小時(shí)以內(nèi)，以便組織直達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)供貨。在確定同一零部件的供應(yīng)商數(shù)量時(shí)，除復(fù)雜零部件只選一家外，一般零部件選幾家。當(dāng)某家供應(yīng)商表現(xiàn)不佳時(shí)，就把部分訂單在一段時(shí)期內(nèi)轉(zhuǎn)走，以示懲罰，改進(jìn)后再考慮增加訂單，不像美國企業(yè)采用開除協(xié)作關(guān)系的方式。這樣做的方法比較簡(jiǎn)單，但效果卻不錯(cuò)，既在協(xié)作廠之間形成一種競(jìng)爭(zhēng)壓力，又保持一種穩(wěn)定的關(guān)系，有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本。

3．與協(xié)作廠的利益分配方式。精益生產(chǎn)方式充分認(rèn)識(shí)到整車廠與協(xié)作廠之間在利益分配上的一對(duì)矛盾，雙方的利益此消彼長(zhǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看雙方的利益又是一致的，雙方都以對(duì)方的存在而存在。因此整車廠放棄以往那種以大壓小、討價(jià)還價(jià)的作法，建立起一種合理分配利益的體系。

(1)在產(chǎn)品開發(fā)時(shí)大家確定一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格作為目標(biāo)價(jià)格，再進(jìn)一步把目標(biāo)價(jià)格分解到零部件，大家一起考慮如何達(dá)到目標(biāo)成本，使大家都有利潤(rùn)。整個(gè)過程是公開的。

(2)當(dāng)產(chǎn)品投產(chǎn)后，還要不斷地采取措施降低成本，整車廠派出人員到協(xié)作廠協(xié)助工作努力降低成本。由于整車廠尊重協(xié)作廠的利益，承認(rèn)它們獲取合理利潤(rùn)的權(quán)利，所以協(xié)作廠向整車廠是完全開放的。雙方還規(guī)定了誰出力誰得利的分配原則，如果是雙方共同努力降低

了成本，則利益雙方分享。

4．協(xié)作廠的供貨方式。精益生產(chǎn)方式在整車廠與協(xié)作廠之間的生產(chǎn)指令也采用看板管理，生產(chǎn)順序計(jì)劃提前一至二天通知主要部件廠，協(xié)作廠距離又近，雙方的利益又緊緊地捆在一起，為定時(shí)定量的直達(dá)供貨直送工位的供應(yīng)體制創(chuàng)造了條件。在1980年代，日本的16％的小零件協(xié)作廠做到按周供貨；52％的協(xié)作廠按日供貨；而31％的復(fù)雜部件配套廠則按小時(shí)供貨。由于取消了中間在制品倉庫，只在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)保持少量周轉(zhuǎn)庫存，在整車廠平均只有0.2天的存量，協(xié)作廠只有1．5天，總共才1．7天。

傳統(tǒng)的做法是，整車廠都建有很大的協(xié)作件倉庫，協(xié)作廠按合同規(guī)定的交貨期交貨，貨物送到后需要檢驗(yàn)入庫，再從倉庫發(fā)貨到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。在整車廠和協(xié)作廠都建立起較大的庫存，兩者總計(jì)庫存可達(dá)兩周左右。

(二)邯鄲鋼鐵公司的供應(yīng)商關(guān)系管理

邯鋼在推行“推墻入海，市場(chǎng)模擬”管理模式中，采購管理也探索出一套植根于中國國情的供應(yīng)商關(guān)系管理的思想與方法。邯鋼從實(shí)際情況出發(fā)，根據(jù)貨物在市場(chǎng)上的供求關(guān)系分類，分成供大于求，供不應(yīng)求和供需平衡三種類型，研究出不同的管理方法。

1．供大于求類型。在供大于求的市場(chǎng)中，采購方處于有利地位，供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格有較大的選擇余地，是企業(yè)降低成本的主攻方向。但他們的方法并不是以大壓小，而是按市場(chǎng)規(guī)律辦事，花力氣找到盡可能多的供應(yīng)商，不忽視小企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。然后，采用競(jìng)爭(zhēng)訂貨法和擇優(yōu)訂貨法實(shí)施采購。

競(jìng)爭(zhēng)訂貨法用于同種原料多家供貨的場(chǎng)合。具體做法是把供應(yīng)商召集起來，公開宣布采購要求，包括質(zhì)量、價(jià)格，售后服務(wù)等，以及采購數(shù)量，誰能最好地滿足要求，就買誰的。 擇優(yōu)訂貨法主要用于大宗原料燃料的采購。由于市場(chǎng)供大于求，價(jià)格變動(dòng)必然頻繁，所以采取定期公布訂貨價(jià)格的方法，調(diào)查所申請(qǐng)供貨的廠商以后，根據(jù)廠商產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格、售后服務(wù)的水平，評(píng)分排隊(duì)，順次采購。

這種管理方式是典型的短期目標(biāo)型。但由于供應(yīng)商數(shù)量大，市場(chǎng)變動(dòng)也大，與其建立長(zhǎng)期關(guān)系，不如采取簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)手段，獲得可觀的利益。

2．供不應(yīng)求類型。這時(shí)資源緊缺，供不應(yīng)求，賣方占主導(dǎo)地位，但又不同于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代時(shí)的情況，企業(yè)還得在市場(chǎng)上自主采購，而不是計(jì)劃調(diào)配。邯鋼的做法是必須遵循市場(chǎng)規(guī)律，處理好與供應(yīng)商的關(guān)系。他們選擇一些條件好的廠礦，給以一定的資金和技術(shù)支持，幫助供應(yīng)商擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，以各種契約的方式，建立特殊的供求關(guān)系，穩(wěn)定供應(yīng)渠道，平抑價(jià)格上漲。

此時(shí)，企業(yè)的管理重點(diǎn)是保證供給，穩(wěn)定價(jià)格。通過多方面的支持，與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期關(guān)系，來達(dá)到這個(gè)目的。

3．供需平衡類型。在供需平衡的市場(chǎng)上，價(jià)格比較穩(wěn)定，降價(jià)與挑選的余地不大，邯鋼認(rèn)為不宜投入過大的力量。也可以幫助提高生產(chǎn)能力，提高質(zhì)量，但一般說來意義不大。

6、在進(jìn)行方案決策后，該企業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)部。物流部的人員開始進(jìn)行配送中心的詳細(xì)設(shè)計(jì)，同時(shí)開始進(jìn)行物流設(shè)備的采購調(diào)研。2001年年底，他們參加了上海工博會(huì)的一場(chǎng)物流技術(shù)發(fā)展會(huì)的一場(chǎng)物流技術(shù)發(fā)展論壇。在該論壇上，廈門林德叉車的銷售人員在1小時(shí)的演講中，只用了10分鐘介紹叉車產(chǎn)品，而用了近50分鐘的時(shí)間，演示了一套林德公司獨(dú)有的、非賣的倉庫設(shè)計(jì)和仿真軟件。客戶只要提供諸如倉庫庫存品種、貨物進(jìn)出庫頻率等基本參數(shù)，林德公司就會(huì)免費(fèi)為客戶提供配送中心或倉庫的完整解決方案，包括倉儲(chǔ)設(shè)施的規(guī)劃布局、三維動(dòng)畫仿真，甚至是哪種型號(hào)的林德叉車該選用幾臺(tái)都包含在設(shè)計(jì)結(jié)果中。林德公司為客戶提供物流與供應(yīng)鏈整體解決方案，而不是簡(jiǎn)單推銷叉車產(chǎn)品的營(yíng)銷方法，吸引了正為配送中心設(shè)計(jì)煩惱的該企業(yè)人員，雙方會(huì)后保持了密切接觸。請(qǐng)以“林德公司的做法對(duì)我國物流企

業(yè)的啟示’為題撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對(duì)“我國物流企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)為客戶提供物流與供應(yīng)鏈整體解決方案能力”這一理念的理解。

7．“PIPES”一詞英文解釋是“管道”的意思，這里“PIPES”是“主動(dòng)的

此二題涉及物流營(yíng)銷問題，可以從以下幾方面著手。

現(xiàn)代物流服務(wù)理念包括：認(rèn)識(shí)和適應(yīng)買方市場(chǎng)的理念；客戶需求理念；以客戶滿意度為中心的理念；客戶成本的理念；樹立客戶管理的增值理念。

8、配送中心內(nèi)部設(shè)施布置是企業(yè)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要內(nèi)容之一。其實(shí)在企業(yè)中，要達(dá)到物流通暢還有很多設(shè)計(jì)策略。例如，福特汽車公司在進(jìn)行JIT物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)，就采用了以下方法：一是生產(chǎn)線進(jìn)料儲(chǔ)存量設(shè)計(jì)為保持全天生產(chǎn)所需原材料外加半天的保險(xiǎn)存貨，大部分原料直接傳遞到生產(chǎn)線進(jìn)料地點(diǎn)；二是減少可消耗包裝，盡量采用可折疊式包裝，使標(biāo)簽及文字記錄的位置標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化模型設(shè)計(jì)；三是盡量減少運(yùn)輸承運(yùn)人的數(shù)量，用可靠即時(shí)的運(yùn)輸替代傳統(tǒng)運(yùn)輸：四是采用循環(huán)收取方式，千輛車能從若干個(gè)供應(yīng)商處收取物料；五是供應(yīng)商掌握20天的關(guān)于福特每日生產(chǎn)需求的連續(xù)報(bào)表，每天晚上通過物資需求系統(tǒng)DMRS將次日物資需求信息傳遞給供應(yīng)商。通過上述設(shè)計(jì)，福特汽車公司建立起了高效的“精益物流系統(tǒng)“。請(qǐng)以福特汽車公司精益物流系統(tǒng)為例，用“企業(yè)精益物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)淺析”為題，撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對(duì)企業(yè)物流系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法的理解和認(rèn)識(shí)。 此題涉及物流系統(tǒng)分析問題，可以從以下幾方面著手。

企業(yè)物流系統(tǒng)分析與設(shè)計(jì)，主要解決客戶服務(wù)目標(biāo)，設(shè)施選址規(guī)劃，生產(chǎn)決策規(guī)劃，庫存決策規(guī)劃和運(yùn)輸規(guī)劃問題。此時(shí)應(yīng)側(cè)重于精益物流系統(tǒng)。

9．根據(jù)所確定的最優(yōu)運(yùn)輸方式，甲公司擬面向社會(huì)進(jìn)行公開招標(biāo)，以公平、公開、公正的方式選擇物流合作伙伴。同時(shí)甲公司擬設(shè)計(jì)一套物流績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以對(duì)物流合作伙伴的物流運(yùn)作進(jìn)行評(píng)價(jià)。

(1)請(qǐng)列出招標(biāo)公告一般應(yīng)該包含的要素。

(2)請(qǐng)列出物流績(jī)效評(píng)估的一些常用指標(biāo)，并加以簡(jiǎn)單說明。

（3）現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)和甲企業(yè)一樣，開始考慮將物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的物流公司去運(yùn)作，本企業(yè)集中致力于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的開發(fā)。但是，一直以管理理念領(lǐng)先而著稱的海爾集團(tuán)，卻成立了物流推進(jìn)本部，由海爾集團(tuán)的副總裁親自擔(dān)任物流推進(jìn)本部的本部長(zhǎng)，舉起海爾物流的大旗，自營(yíng)物流。此舉在物流界引起了廣泛關(guān)注，褒貶意見均有。請(qǐng)以“海爾物流之我見”為題，撰寫一篇1500字左右的小論文，闡述你對(duì)企業(yè)如何進(jìn)行物流外包決策的理解。

此題涉及物流招投標(biāo)問題，有關(guān)內(nèi)容見P4—P9。

10、運(yùn)用基于時(shí)間策略，圍繞生產(chǎn)延遲策略，自由擬題，撰寫一篇1500字以上的小論文。 此題涉及基于時(shí)間策略問題，可以從以下幾方面著手。

以時(shí)間為核心的服務(wù)，其主要特征是排除不必要的倉儲(chǔ)設(shè)施和重復(fù)勞動(dòng)，以期最大限度地提高服務(wù)速度。

以時(shí)間為核心的增值服務(wù)涉及到使用專業(yè)人員在交貨前對(duì)貨物進(jìn)行分類，組合和排序。，

時(shí)間為核心的增值服務(wù)的一種流行形式就是準(zhǔn)時(shí)制。

延遲策略也是一種基于時(shí)間的策略。

傳統(tǒng)的配送計(jì)劃安排中，大多數(shù)庫存是按照對(duì)未來市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)量設(shè)置的，這樣就存在著預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)預(yù)測(cè)量與實(shí)際需求量不符時(shí)，就出現(xiàn)庫存過多或過少的情況，從而增加配送成本。延遲策略的基本思想就是對(duì)產(chǎn)品的外觀、形狀及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。一旦接到訂單就要快速反應(yīng)，因此采用延遲策略的一個(gè)基本前提是信息傳遞要非�？�。一般來說，實(shí)施延遲策略的企業(yè)應(yīng)具備以下幾個(gè)基本條件：(1)產(chǎn)品特征：生產(chǎn)技術(shù)非常成熟，模塊化程度高，產(chǎn)品價(jià)值密度大，有特定的外形，產(chǎn)品特征易于表述，定制后可改變產(chǎn)品的容積或重量；(2)生產(chǎn)技術(shù)特征：模塊化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、設(shè)備智能化程度高、定制工藝與基本工藝差別不大；(3)市場(chǎng)特征：產(chǎn)品生命周期短、銷售波動(dòng)性大、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈、市場(chǎng)變化大、產(chǎn)品的提前期短。

實(shí)施延遲策略常采用兩種方式：生產(chǎn)延遲(或稱形成延遲)和物流延遲(或稱時(shí)間延遲)，而配送中往往存在著加工活動(dòng)，所以實(shí)施配送延遲策略既可采用形成延遲方式，也可采用時(shí)間延遲方式。具體操作時(shí)，常常發(fā)生在諸如貼標(biāo)簽(形成延遲)、包裝(形成延遲)、裝配(形成延遲)和發(fā)送(時(shí)間延遲)等領(lǐng)域。美國一家生產(chǎn)金槍魚罐頭的企業(yè)就通過采用延遲策略改變配送方式，降低了庫存水平。歷史上這家企業(yè)為提高市場(chǎng)占有率曾針對(duì)不同的市場(chǎng)設(shè)計(jì)了幾種品牌，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后運(yùn)到各地的分銷倉庫儲(chǔ)存起來。由于顧客偏好不一，幾種品牌的同一產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)某種品牌暢銷而缺貨，而另一些品牌卻滯銷壓倉。為了解決這個(gè)問題，該企業(yè)改變以往的做法，在產(chǎn)品出廠時(shí)都不貼標(biāo)簽就運(yùn)到各分銷中心儲(chǔ)存，當(dāng)接到各銷售網(wǎng)點(diǎn)的具體訂貨要求后，才按各網(wǎng)點(diǎn)指定的品牌標(biāo)志貼上相應(yīng)的標(biāo)簽，這樣就有效地解決了此缺彼漲的矛盾，從而降低了庫存。

推遲制造就是供應(yīng)鏈管理中實(shí)現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個(gè)性化的部分推遲進(jìn)行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子。公司將某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)推遲到最接近顧客需求的時(shí)間才進(jìn)行生產(chǎn)。如對(duì)毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對(duì)較小。所以Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時(shí)，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要投放市場(chǎng)之前再染色(而不是象傳統(tǒng)上那樣先染色再針織)，這樣來保證使衣服的花色符合當(dāng)時(shí)的最新潮流，以滿足顧客需要。再以生產(chǎn)圓領(lǐng)衫為例。在大量生產(chǎn)模式下，圓領(lǐng)衫的生產(chǎn)是采用同一花色，大量生產(chǎn)不同型號(hào)的衣服。其結(jié)果是，在街上人們所穿的圓領(lǐng)衫千篇一律，沒有新鮮感。而實(shí)際上，人們對(duì)圓領(lǐng)衫型號(hào)的要求只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價(jià)的速熱印花技術(shù)，使人們對(duì)不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產(chǎn)方式為在服裝廠生產(chǎn)盯來的只是不同型號(hào)的沒有印花的圓領(lǐng)衫。而在銷售過程中，可以根據(jù)顧客的不同要求，現(xiàn)場(chǎng)將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領(lǐng)衫上，甚至可以印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領(lǐng)衫�？傊�，在整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)該對(duì)整個(gè)生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行重構(gòu)，使產(chǎn)品的差異點(diǎn)盡量在靠近最終顧客的時(shí)間點(diǎn)完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對(duì)傳統(tǒng)的制造流程進(jìn)行重構(gòu)的做法實(shí)際上與當(dāng)前流行的企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程重構(gòu)是一致的。

11、運(yùn)用設(shè)施選址決策理論，圍繞物流設(shè)施選址決策問題，自由擬題寫一篇1500字以上的小論文。

此題涉及物流設(shè)施選址問題，可以從以下幾方面著手。

在對(duì)商品保管場(chǎng)所進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)之前，準(zhǔn)確地確定商品保管場(chǎng)所的規(guī)模，對(duì)于合理地進(jìn)行保管場(chǎng)所的整體規(guī)劃設(shè)計(jì)具有重要作用。缺乏對(duì)倉庫規(guī)模的計(jì)劃和計(jì)算，錯(cuò)誤地估計(jì)客觀需要，以至盲目地進(jìn)行保管場(chǎng)所的選址與規(guī)劃就會(huì)造成巨大的浪費(fèi)。如果估計(jì)過高，設(shè)計(jì)的

保管場(chǎng)所大于實(shí)際需要，將降低保管場(chǎng)所設(shè)施設(shè)備的利用率；反之，對(duì)于商品保管場(chǎng)所的規(guī)

模估計(jì)不足，保管場(chǎng)所的建設(shè)就會(huì)小于實(shí)際進(jìn)出貨物需求，會(huì)嚴(yán)重影響商品的儲(chǔ)存和倉儲(chǔ)各

項(xiàng)技術(shù)作業(yè)的正常進(jìn)行。因此，在對(duì)商品保管場(chǎng)所進(jìn)行規(guī)劃之前，必須根據(jù)影響倉庫儲(chǔ)存規(guī)

模大小的各個(gè)方面的因素，準(zhǔn)確地計(jì)劃和推算倉庫的建設(shè)規(guī)模，然后進(jìn)行選址與儲(chǔ)存場(chǎng)所內(nèi)

部的布置等各項(xiàng)規(guī)劃進(jìn)程。

直接影響倉庫規(guī)模的因素是需要倉庫進(jìn)行儲(chǔ)存的商品數(shù)量。商品的儲(chǔ)存量越大，所需建設(shè)的

倉庫容量也就越大，倉庫的規(guī)模勢(shì)必也要隨之增大。只有在準(zhǔn)確預(yù)測(cè)商品儲(chǔ)存量的基礎(chǔ)上才

可能正確地估計(jì)所需要的倉庫容量。倉庫規(guī)模的大小不但取決于商品儲(chǔ)存數(shù)量，而且與商品

儲(chǔ)存的時(shí)間有關(guān)。在商品儲(chǔ)存量不變的情況下，如果這些商品在倉庫里平均儲(chǔ)存的時(shí)間越短，

所需要的倉庫的容量就越小。在確定倉庫的規(guī)模之前，必須仔細(xì)地收集有關(guān)商品儲(chǔ)存數(shù)量和

時(shí)間兩方面的數(shù)據(jù)與資料。

商品儲(chǔ)存量與倉庫容量之間存在著客觀的比例關(guān)系。準(zhǔn)確確定倉庫規(guī)模，不但要求能夠準(zhǔn)確

地預(yù)測(cè)商品的儲(chǔ)存量，而且要求根據(jù)商品的儲(chǔ)存量與商品儲(chǔ)存空間占用之間的比例關(guān)系正確

測(cè)量倉庫容量。商品性能、商品包裝、保管要求、倉庫設(shè)施、設(shè)備情況和倉庫管理水平等都

影響二者的比例關(guān)系。因此，必須對(duì)這些因素做大量、細(xì)致的調(diào)查分析，摸清規(guī)律才能較為

準(zhǔn)確地計(jì)算出倉庫規(guī)模。

在進(jìn)行倉庫選址決策時(shí)，需要考慮各種影響因素和要求，在此基礎(chǔ)上預(yù)先確定倉庫地址，

列出幾個(gè)可供選擇的可行方案，利用某種評(píng)價(jià)方法，從這幾個(gè)可行方案中確定最理想的倉庫

地址。

1主要的成本因素

⑴運(yùn)輸成本。對(duì)大多數(shù)制造業(yè)廠商和從事物流配送的企業(yè)來講，運(yùn)輸成本在總的物流費(fèi)

用中占有較大的比重。運(yùn)輸距離的遠(yuǎn)近、運(yùn)輸環(huán)節(jié)的多少和運(yùn)輸手段的不同對(duì)運(yùn)輸成本都有

比較直接的影響。因此，通過合理選址，使運(yùn)輸距離最短，盡量減少運(yùn)輸過程中的中間環(huán)節(jié)

(例如裝卸次數(shù))，在靠近碼頭、鐵路等交通網(wǎng)絡(luò)比較發(fā)達(dá)的地方選址，可以使運(yùn)輸成本最低，

服務(wù)最好。

⑵原材料供應(yīng)。企業(yè)對(duì)原材料供應(yīng)的要求一般都比較嚴(yán)格，將倉庫地址定位在原材料附

近，不僅能夠保證原材料的安全供應(yīng)，而且能夠降低運(yùn)輸費(fèi)用，減少時(shí)間延遲，獲得較低的

采購價(jià)格。雖然科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和信息網(wǎng)絡(luò)的利用使得運(yùn)輸條件得到了明顯的改善，從而一

定程度上減弱了對(duì)原材料供應(yīng)地的要求，但盡管如此，企業(yè)仍然希望將倉庫選在接近原材料

的產(chǎn)地。

⑶人工成本。無論是手工密集型的倉庫作業(yè)，還是技術(shù)密集型的倉庫作業(yè)，都需要一定

素質(zhì)的人才，在不同的國家和地區(qū)，勞動(dòng)力的供應(yīng)數(shù)量和供應(yīng)質(zhì)量是不同的，勞動(dòng)力的生產(chǎn)

效率也是不一樣的。另一方面，不同地區(qū)的勞工工資水平可能不盡相同，這些都是倉庫選址

決策者所需要考慮的問題。

⑷建筑成本和土地成本。不同的倉庫選址方案，在對(duì)土地的征用、建筑要求等方面的要

求是不相同的，從而可能導(dǎo)致不同的成本開支，而且各個(gè)國家和地區(qū)對(duì)倉庫征用地點(diǎn)的選擇

有著不同的規(guī)定。一般說來，在倉庫選址過程中，應(yīng)當(dāng)盡量避免占用農(nóng)業(yè)用地和環(huán)保用地。

2.非成本因素

⑴社區(qū)環(huán)境。倉庫選址應(yīng)當(dāng)考慮市場(chǎng)營(yíng)銷的要求，對(duì)于從事物流服務(wù)的企業(yè)來講，更應(yīng)

該注重倉庫周圍的社區(qū)環(huán)境，周邊地區(qū)的顧客流量、人們的購買力水平、公用設(shè)施條件和交

通運(yùn)輸狀況將直接影響到倉庫的選址問題。

⑵氣候和地理?xiàng)l件。有些行業(yè)受地理氣候的影響較大，在地震斷裂層地帶、下沉性地帶、

地下有淤泥或流沙、已開采過的礦坑上或者地下有重大工程的區(qū)域應(yīng)慎重選址。另外，氣溫

對(duì)倉庫存儲(chǔ)和作業(yè)人員均會(huì)產(chǎn)生一定的影響，氣溫過冷或過熱都將增加倉庫氣溫調(diào)節(jié)費(fèi)用，

潮濕多雨的地方則不大適合棉紡、木質(zhì)材料等物品的存儲(chǔ)。

⑶當(dāng)?shù)卣�府政策法�?guī)。有些地區(qū)的政府采取比較積極的政策，鼓勵(lì)在經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)進(jìn)行倉庫、

配送中心或廠房的建設(shè)或出租，并在稅收、資本等方面提供比較優(yōu)惠的策略，同時(shí)這些地區(qū)

的交通、通訊、能源等方面的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也比較便利。因而，在進(jìn)行選址決策時(shí)，要充分

考慮當(dāng)?shù)卣�府的政策法�?guī)等因素。

12、結(jié)合第三方物流的運(yùn)作理論，圍繞第三方物流利益與風(fēng)險(xiǎn)問題，寫一篇1500字以上的

小論文。

此題涉及物流經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)問題，可以從以下幾方面著手。

物流風(fēng)險(xiǎn)分為：1。根據(jù)物流功能分類：運(yùn)輸與搬運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)；儲(chǔ)備與庫存活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；配送

活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；其他服務(wù)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；

2．按照責(zé)任分類：合同風(fēng)險(xiǎn)；侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)；不可抗力風(fēng)險(xiǎn)。

物流風(fēng)險(xiǎn)管理方法：1。風(fēng)險(xiǎn)控制法：風(fēng)險(xiǎn)避免；損失控制；風(fēng)險(xiǎn)集合；風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

2。理財(cái)法：風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)；保險(xiǎn)。

13、運(yùn)用物流理論，以“傳統(tǒng)物流向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)化”為題，寫一篇1500字以上的論文。

1．基本思路：改變單一的物流經(jīng)營(yíng)模式，提供綜合物流服務(wù)。

2．基本做法：一是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的物流服務(wù)，是把有相似需求的客戶服務(wù)聚合起來，

形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)，主要提供基本物流服務(wù)（倉儲(chǔ)，運(yùn)輸）。

二是以客戶定向的物流服務(wù)，即針對(duì)單一客戶的特殊需要，提供綜合性

的量體裁衣式的服務(wù)，既可以提供基本物流服務(wù)（倉儲(chǔ)，運(yùn)輸），也可以提供增值服務(wù)。

從一定意義上講，上述轉(zhuǎn)化過程再加上信息化，傳統(tǒng)物流才有可能向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)化。

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