客觀認(rèn)識體制變革論文

客觀認(rèn)識體制變革論文

　　我集團正式推行體制變革已經(jīng)有二年時間了，作為體制變革推動者中的一員，感觸頗深，在此借這個平臺與大家分享。

　　在這個時代中唯一不變的就是變化。想一想20世紀(jì)有多少新的畫面：計算機、電腦、因特網(wǎng)、手機……，這些發(fā)明縮短了人們的距離，擴大了人類的活動范圍。21世紀(jì)剛開始，電動汽車、虛禮現(xiàn)實、物聯(lián)網(wǎng)等正在改變我們的生活方式和工作方式，整個世界正在走向越來越快速變化的時代。

　　變革就是要做時代的企業(yè)，只有適應(yīng)變化的企業(yè)才能生存。變革不容易取得成功。變革要由愿景來驅(qū)動、形成一個整體，為公司增加收入、提升效率作出貢獻(xiàn)。任何變革都會有犧牲。據(jù)IBM最新的企業(yè)變革調(diào)查顯示，80%的受訪者都認(rèn)為他們的變革并不盡如人意，那問題究竟出在那里呢？所以我們要客觀的認(rèn)識體制變革，其中我認(rèn)為有兩個難點：改變內(nèi)部的分配機制，打破既有的利益平衡；要改變員工的工作習(xí)慣。當(dāng)然還有其他方面的難點，但我認(rèn)為都是這兩個難點的延伸，比如對工作的態(tài)度及責(zé)任心、職責(zé)權(quán)限的清晰、制度流程的梳理等。

　　一、歷史上有名的變革中值得借鑒的地方

　　在中國歷史上，曾經(jīng)有幾次非常有名的變革，包括秦始皇變革、商鞅變法、王安石變法、戊戌變法，等等。我們經(jīng)常講：以史為鑒，可以興邦，那么我們先看看這些變革有那些值得借鑒的地方。

　　當(dāng)然，除了上面提到的這些變革外，還有戊戌變法也是一個典型的變革失敗的案例，原因在于：一是推動變革的實力過于弱小，而頑固實力（利益既得者）太強大；二是缺乏堅定的組織領(lǐng)導(dǎo)（光緒）；三是脫離廣大人民群眾（只代表少數(shù)維新派的利益）。

　　還有一個最最重要的原因就是戊戌變法其實想進行政治體系改革，希望中國走上君主立憲的現(xiàn)代化道路，這完全違背了權(quán)力核心（慈禧太后）的意愿。

　　通過上面的分析，我們可以得到以下幾個結(jié)論：

　　第一，“一把手”工程的變革容易成功，如果不是“一把手”直接參與，至少也要保證“一把手”的鼎力支持。

　　第二，變革需要迎合絕大多數(shù)人的意愿，需要建立廣泛的群眾基礎(chǔ)。

　　第三，建立必要的變革機構(gòu)。

　　第四，充分的宣傳和強勢的輿論導(dǎo)向是必不可少的。

　　二、要扎實、有序地開展變革工作

　　魔鬼在細(xì)節(jié)中，變革管理是個細(xì)致活，要扎實、有序地開展變革工作。

　　1.變革不容易取得成功

　　變革要由愿景來驅(qū)動、形成一個整體，為公司增加收入、提升效率做出貢獻(xiàn)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)開展的各種管理變革，完全成功的比例大概是8%，完全失敗的也是8%，絕大多數(shù)是介于成功與失敗兩者之間，而且明顯偏向失敗的一邊。但這個大數(shù)定律是我們翔順集團絕對不能接受的，市場不會給予我們過多的時間，我們要和全體員工、客戶、合作伙伴一起努力，實現(xiàn)翔順變革的成功。

　　集團的變革要由愿景來驅(qū)動，否則只能是一堆雜亂無章、互不相容的項目，不可能成為一個整體。在2015年確定為集團公司體制改革年的時候，集團高管就明確了變革的愿景、目的、意義等定位性策略。圍繞著這一系列的策略，往下要有一層一層的分解，要落實要具體的體改內(nèi)容中，要能為公司增加收入、提升效率做出持續(xù)的貢獻(xiàn)。

　　2.變革需要動力，要讓公司上下全體人員都認(rèn)識到變革的緊迫性

　　危機造就了IBM90年代的轉(zhuǎn)型，糟糕的業(yè)績也許是一件好事，有可能使得公司置之死地而后生。我集團在未來幾年，預(yù)計績效都會不錯。在這種情況下，怎么找到變革的動力？看財報，和對手比較，自上而下看機會，自下而上看效率。市場就在眼前，要讓公司上下全體人都認(rèn)識到變革的緊迫性，這是變革團隊要解決的高優(yōu)先級問題。泰坦尼克號是在一片歡呼聲中出海的，諾基亞手機也是在高峰中墜落的`，我們要謹(jǐn)記這樣的教訓(xùn)。

　　3.在變革的過程中，障礙是真實存在的

　　我們要識別變革中的障礙一一掃除，鼓勵實現(xiàn)變革愿景和目標(biāo)的行為，否則，人人都喊變革要有收益，而不解決影響收益實現(xiàn)的具體問題，變革收益還是無法實現(xiàn)。轟轟烈烈的開張之后，變革過程也可能是潤物細(xì)無聲的“靜水潛流”。為此，我們要設(shè)置一些短期目標(biāo)，階段性地予以慶祝，始終保持熱情高漲。積小勝為大勝，固化到制度、流程、文件、文化、IT、行為中去，要在公司運營中把我們的成果綜合起來。

　　4.提升變革領(lǐng)導(dǎo)力，在變革的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”中培養(yǎng)并選拔優(yōu)秀人才

　　我們的變革團隊是公司領(lǐng)導(dǎo)力的重要組成部分，變革的過程中一定會出現(xiàn)混亂和意外，不要想一切都風(fēng)調(diào)雨順，如果是那樣就不是變革了。變革的結(jié)果，不僅是業(yè)務(wù)規(guī)則、職責(zé)權(quán)限、流程、制度、數(shù)據(jù)等，還有來自于實踐、提升了理論素養(yǎng)、并在實踐中得到驗證的“金種子”。人才是翔順集團最寶貴的財富。要充分利用變革方案設(shè)計及在一線落地的機會，通過訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合方式，培養(yǎng)并選拔出視野開闊、跨部門業(yè)務(wù)理解深刻的干部和專家隊伍。

　　三、企業(yè)管理變革誤區(qū)

　　變革并非一片坦途，變革意味著改變甚至打破傳統(tǒng)，人們改變一個微小的生活習(xí)慣都費盡周章，更何況一個復(fù)雜的企業(yè)組織。

　　1.環(huán)境變了，戰(zhàn)略沒變

　　外部環(huán)境變化了，企業(yè)不掙錢了，又總是想在提升企業(yè)效率上努力，卻沒有想到改變戰(zhàn)略，也有可能是沒有能力改變戰(zhàn)略。這可以用“電梯理論”來解釋

　　坐在上升的電梯里不用費力氣都是在上升，坐在下降電梯里費了牛勁也是在下降。也就是說，他實際上不是企業(yè)發(fā)展的效率問題，而是方向問題。比如，格蘭仕集團，它開始是做羽絨服的，后來發(fā)現(xiàn)不嫌錢了，就該做微波爐。我集團在十多年前選擇了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)方向也是這個理論。

　　2.戰(zhàn)略變了，戰(zhàn)略思維沒變

　　在新經(jīng)濟時代，產(chǎn)業(yè)的界限越來越模糊，不同行業(yè)之間的融合、碰撞的情況越來越多，企業(yè)已經(jīng)不能只關(guān)注自己相同領(lǐng)域里的競爭對手，必須更加注重在不同領(lǐng)域?qū)で笮碌母偁幣c合作。企業(yè)必須拓寬自己的戰(zhàn)略視野，激活自己的各類戰(zhàn)略資源，徹底改變陳舊的你存我亡的狹隘的競爭意識，創(chuàng)造戰(zhàn)略新思維，構(gòu)建戰(zhàn)略新路徑。企業(yè)競爭愈演愈烈，“關(guān)公戰(zhàn)秦瓊”并不荒誕，恰是企業(yè)的“柳暗花明”戰(zhàn)略新思維。當(dāng)年耐克在被眾多體育名牌壓制競爭的情況下，就體會和實踐了戰(zhàn)略新思維，從而使今天的耐克讓人覺得它不只是一個運動品牌，更是時尚的代表。

　　5.戰(zhàn)略思維變了，戰(zhàn)略也變了，結(jié)構(gòu)沒變

　　戰(zhàn)略接頂結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略及戰(zhàn)略思維變了，現(xiàn)有的組織也必須跟著調(diào)整，否則將無法支撐新制定戰(zhàn)略的實現(xiàn)。但是往往有部分企業(yè)在變革中，戰(zhàn)略變化的同時組織卻沒有發(fā)生變化和調(diào)整，可以預(yù)期的是這樣的變革并不能取得理想的效果。

　　4.結(jié)構(gòu)變了，流程沒變

　　結(jié)構(gòu)變了，流程沒變，穿新鞋走老路，這其實也是一個很常見的問題。很多企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面進行了調(diào)整，卻忽略了流程的相應(yīng)調(diào)整。個人認(rèn)為，結(jié)構(gòu)是靜態(tài)的組織，而流程是動態(tài)的組織，結(jié)構(gòu)、流程在加上責(zé)權(quán)，這樣才能構(gòu)成一個立體的、有效的組織，而且這一靜一動必須是相輔相成不相違背的。

　　5.組織變了，流程變了，觀念沒變

　　很多企業(yè)由于變革的原因，組織和流程變了，某些崗位上的人可能不會變，也可能會換掉某些崗位的某些人，但卻沒有考察他們是否在本質(zhì)上有所不同，是否共用同一套思想觀念、在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有無差別等等問題。這樣的話其實換不換人關(guān)系不大，效果也不明顯，這就相當(dāng)于新瓶裝老酒，其本質(zhì)是沒有多大的區(qū)別的。因此，企業(yè)變革要注重觀念的轉(zhuǎn)變和思維的創(chuàng)新，保證人員的變動和觀點的變動同步進行。如果按照傳統(tǒng)的思維模式來管理企業(yè)也將會成為企業(yè)發(fā)展的巨大阻力。

　　說到底，不是變革本身在阻擋我們，而是我們所持的關(guān)于變革的路徑依賴在阻擋我們。所以，我們要懂得如何去有序變革，要能夠深入企業(yè)變革戰(zhàn)略決斷背后的假設(shè)空間，并從中挖掘出更廣闊的價值空間和業(yè)績增長空間，從而才能避免陷入“偽變革”的陷阱，所以我們要客觀的從各個方面去認(rèn)識變革。

【客觀認(rèn)識體制變革論文】相關(guān)文章：

良性循環(huán)呼喚營銷體制的變革07-20

市場細(xì)分變革的論文12-02

客觀認(rèn)識自我作文600字03-25

迎接中國電視體制的偉大變革01-20

認(rèn)識的主體性與客觀真理07-14

認(rèn)識的主體性與客觀真理07-14

教學(xué)過程的客觀反饋論文01-02

俄羅斯高校內(nèi)部管理體制變革述論07-29

論唐后對唐律的變革 論文01-20