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麥肯錫專(zhuān)欄：通向市場(chǎng)新道路
共同尋找機(jī)會(huì)、依靠技術(shù)和自上而下的決策、按照角色招賢納士，有助于企業(yè)搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前抓住新的機(jī)會(huì)。當(dāng)今市場(chǎng)的發(fā)展日新月異，營(yíng)銷(xiāo)人員要想把握住市場(chǎng)變化的脈搏并非易事。重新細(xì)分市場(chǎng)、打造強(qiáng)勁品牌、招聘營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)等傳統(tǒng)策略仍然是必要的，但如果運(yùn)用不及時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員會(huì)發(fā)現(xiàn)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占了先，因?yàn)槟壳霸谠S多成長(zhǎng)迅猛的企業(yè)中，為了更好地捕獲商機(jī)，截然不同的公司組織架構(gòu)模式正應(yīng)運(yùn)而生。我們可以把這類(lèi)企業(yè)叫做“風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)組織”（VMO），因?yàn)榕c風(fēng)險(xiǎn)投資商一樣，他們很善于發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，從而相應(yīng)地配置最好的資源，同時(shí)不斷減少虧損。
這些組織相信，要不斷超越市場(chǎng)，不僅需要設(shè)計(jì)流動(dòng)式的組織架構(gòu)，而且必須保證嚴(yán)格無(wú)誤的管理和決策流程。結(jié)果顯示，他們的收入增長(zhǎng)速度平均起來(lái)相當(dāng)于同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平的1.5倍（見(jiàn)右圖表），不管是老牌企業(yè)還是新銳公司，都憑借著這一策略贏得了更多的市場(chǎng)商機(jī)。
夢(mèng)之隊(duì)理念
傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)人員在考慮營(yíng)銷(xiāo)組織時(shí)（即不同的產(chǎn)品、渠道和客戶群），總是以特定的職能為中心，例如品牌管理、細(xì)分客戶群管理和市場(chǎng)調(diào)研。在這些按職能劃分的部門(mén)中，發(fā)揮關(guān)鍵作用的是經(jīng)理，他們產(chǎn)生創(chuàng)意并在市場(chǎng)付諸實(shí)施。
但是，傳統(tǒng)的方式無(wú)法保持充分的流動(dòng)性，以跟上市場(chǎng)演進(jìn)的步伐。市場(chǎng)發(fā)展的重點(diǎn)發(fā)生變化時(shí)，傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)人員采取的往往是“打破了重來(lái)”的做法，既占用了最高管理層的寶貴時(shí)間、又?jǐn)_亂了一線的工作，而往往得不到所期望的結(jié)果。據(jù)調(diào)查，65%的被訪者認(rèn)為在大多數(shù)情況下，企業(yè)在重組過(guò)程中所經(jīng)歷的復(fù)雜而混亂的變革對(duì)于改善業(yè)績(jī)并無(wú)多大幫助。
新型的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)體則認(rèn)為，正式的結(jié)構(gòu)并不能在千變?nèi)f化的市場(chǎng)環(huán)境中驅(qū)動(dòng)價(jià)值的提高。要想使組織結(jié)構(gòu)跟上市場(chǎng)變化的步伐，這些團(tuán)體不能依靠定期的重組，而是不斷的更新變化。風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)組織（VMO）在核心產(chǎn)品、細(xì)分客戶群和銷(xiāo)售渠道方面都配有專(zhuān)門(mén)的經(jīng)理，但是經(jīng)理的人數(shù)、職責(zé)范圍以及匯報(bào)對(duì)象都是隨著外界機(jī)會(huì)的變化而不斷變化的。
以Dell電腦為例，根據(jù)公司的激勵(lì)體制，營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理如果能成功地發(fā)現(xiàn)并抓住眾多的市場(chǎng)商機(jī)，同時(shí)又能將開(kāi)發(fā)出來(lái)的部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其他經(jīng)理，就能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。部門(mén)的分工越來(lái)越細(xì)，損益責(zé)任由越來(lái)越多的經(jīng)理分?jǐn)�，這種做法有利于鼓勵(lì)經(jīng)理們盡可能快地將客戶的需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)。
First USA的信用卡部門(mén)也是一個(gè)在過(guò)去幾年中依靠新方法實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)的例子。這個(gè)部門(mén)內(nèi)部很少有固定刻板的上下級(jí)關(guān)系。設(shè)立新的職位可以高于也可以低于前任或者平級(jí)。新人工作伊始，一般都是被安置在共享資源庫(kù)，而這個(gè)資源庫(kù)也在不斷調(diào)整中。
盡管First USA在被Bank One收購(gòu)之后，一直存在著種種業(yè)績(jī)問(wèn)題，但是其信用卡發(fā)行業(yè)務(wù)在過(guò)去的大幅增長(zhǎng)主要還是歸功于風(fēng)險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)組織（VMO）這一新的手段。在不影響日常工作的條件下，F(xiàn)irst USA隨著日常的業(yè)務(wù)流不斷對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。一旦發(fā)現(xiàn)值得開(kāi)發(fā)的新機(jī)會(huì)，公司就立即決定需要哪些專(zhuān)業(yè)技能，繼而組建一支適當(dāng)?shù)摹皦?mèng)之隊(duì)”。 First USA還保留了一批具有專(zhuān)業(yè)技能、可隨時(shí)用于新的卡類(lèi)業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)與推廣的經(jīng)理人隊(duì)伍，作為合格
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