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基于EPC承包運行機制的管道工程管理體系探究論文
EPC項目管理作為管道工程建設的重要內(nèi)容，對管道工程管理及控制具有至關重要的作用。我國傳統(tǒng)管道工程管理中只是通過常規(guī)手段實施管控，依照管道工程內(nèi)容形成管理制度，這種管理體系根本無法滿足日益增長的管道工程管理需求。而EPC項目管理模式可以從工程設計、設備采購及主持建設三方面實現(xiàn)管理細化，依照工程控制內(nèi)容形成對應控制技術，已經(jīng)成為我國管道工程管理體系發(fā)展的關鍵。
1 EPC承包管理模式的基礎理論
常規(guī)模式中總承包商對管理中的各項內(nèi)容進行設計，對施工過程中的各個環(huán)節(jié)進行管理和控制。而在EPC承包管理模式中主要由三方共同完成，其投資方通過合同的方式完成對項目內(nèi)容的整體把握，委托方依照合同內(nèi)容及專業(yè)化項目管理規(guī)范對管道工程進度及質(zhì)量實施對應控制，監(jiān)理公司從合同內(nèi)容出發(fā)實施對應工程監(jiān)理。EPC承包管理模式主要包括組織管理、進度管理、費用管理、質(zhì)量管理、風險管理等方面內(nèi)容，由業(yè)主完成各項工程控制，由PMT、PMC及EPC相互協(xié)調(diào)實施上述控制，通過EPC合同實現(xiàn)責任內(nèi)容的明確。EPC承包管理模式實現(xiàn)了對業(yè)主管理到業(yè)主管理下專業(yè)管理公司負責的轉(zhuǎn)變，形成了以專業(yè)管理公司為輔助環(huán)節(jié)的承包管理機制，對工程管理內(nèi)容的完善具有至關重要的作用。在該管理模式中，工程項目工作量能夠大大減少，人員的工作效益可以得到本質(zhì)上的提升，已經(jīng)成為工程管理優(yōu)化的關鍵。與此同時，在該管理模式中項目工程部分風險能夠從業(yè)主向承包商轉(zhuǎn)移，項目風險能夠得到本質(zhì)上的控制，工程管理水平可以得到非常大的改善。
2 管道工程EPC承包管理模式運行機制
2.1 EPC承包管理模式組織內(nèi)容
管道工程EPC承包管理模式中業(yè)主(即投資方)負責項目中的主體管理內(nèi)容，完成管道工程項目的調(diào)查、籌資、融資及分析。該過程中業(yè)主要充分利用自身優(yōu)勢，對EPC中的項目系統(tǒng)管理進行細化，實現(xiàn)全過程高效控制及監(jiān)督。監(jiān)理公司要充分尊重業(yè)主意愿，要對EPC承包管理合同進行全面分析和把握，由合同承包內(nèi)容及專業(yè)監(jiān)理知識出發(fā)形成對應監(jiān)理結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)對承包商業(yè)務的分析及控制，實現(xiàn)管道工程管理效益的最大化。而EPC承包商要依照合同內(nèi)容形成對應管道工程管理策略，從設計、采購、施工及分包商四方面出發(fā)進行對應規(guī)劃設計，保證管理目標與投資效益目的一致性，提升管道工程EPC承包管理的運行質(zhì)量和效益。
2.2 EPC承包管理模式運行控制
管道工程EPC承包管理模式主要包括設計、采購及施工銜接，設計管理控制，采購管理控制，施工管理控制四方面。在對該運行內(nèi)容進行控制的過程中，人員要從上述四方面內(nèi)容出發(fā)，對該內(nèi)容機制進行深入挖掘，從根本上實現(xiàn)管道工程EPC承包管理體系的優(yōu)化和完善。
2.2.1 設計、采購及施工銜接：EPC承包管理模式對管道工程設計、采購及施工進行了對應銜接設置，可以將采購及施工內(nèi)容全面融入到設計過程中，將PMT、PMC及EPC三者緊密融合，提升EPC承包運行機制的組織效益。該模式通過構(gòu)建專業(yè)EPC銜接評價指標形成了全面的評價機制，由該評價數(shù)據(jù)對各項EPC承包運行交叉結(jié)構(gòu)進行對應調(diào)整和設計，有效改善了專業(yè)及階段的銜接效益，這在很大程度上改善了管道工程管理體系的實時交互質(zhì)量。
2.2.2 設計管理控制：EPC承包管理模式中對管道工程設計進行了全面細化，依照專業(yè)化設計體制形成了對應設計結(jié)構(gòu)。當前許多承包公司都在上述基礎上形成了自身管道工程設計部，可以由該部門自主完成EPC承包設計任務，其整體工作效益大大提升。在該運行機制中設計部依照合同內(nèi)容實施對應管道工程設計，形成初步設計圖紙。與此同時，設計部還要依照承包運行體系銜接狀況實施對應設計和調(diào)整，形成對應分包商管理結(jié)構(gòu)，保證EPC承包運行機制順利完成。
2.2.3 采購管理控制：EPC承包管理模式中的管理控制主要通過采購設計及制造控制兩方面實現(xiàn)。該模式中的采購管理可以通過采購設備、采購材料等的分析對采購效益進行把握，降低EPC承包管理過程中可能出現(xiàn)的經(jīng)濟浪費。EPC承包采購管理主要包括采買、催交和檢驗三部分，其核心為采購物質(zhì)的成本分析及控制。
2.2.4 施工管理控制：EPC承包管理模式施工管理控制時要對其施工內(nèi)容進行對應分析，要觀察工程內(nèi)容能否在要求工期內(nèi)完成，從而保證管道工程準時交付。該管理模式將工程施工效益、施工項目和施工周期緊密連接在一起，形成了系統(tǒng)化的周期控制體系，對管道工程控制效益的提升具有非常好的促進作用。EPC承包管理模式中對總承包商和分承包商關系進行了對應處理，依照該關系實施施工承包控制，其關鍵環(huán)節(jié)把握好效益將大幅提升。
3 管道工程EPC承包運行機制的運用分析
EPC承包合同模式是當前我國管道工程EPC承包運行的核心，主要在地方燃氣集團中運用。在上述集團企業(yè)中業(yè)主與總承包商先簽訂EPC承包管理合同，總承包商承包后對各項承包內(nèi)容進行劃分，依照劃分內(nèi)容工程要求及工程內(nèi)容對各項分承包商進行選取，形成對應的EPC承包合同體系。
EPC總承包模式中承包公司依照管道工程狀況實施對應分包設計控制，依照分包體系完成項目建設，形成PMT、PMC及EPC三者間工作的交叉，將項目系統(tǒng)有效對接起來。在該管道工程管理模式下，地方燃氣集團對工程的控制效益明顯提升。集團借助PMC組織，與PMC構(gòu)建良好合作關系，通過PMC充分完成管道工程監(jiān)督及決策控制，形成了間接的管理決策體系，大大提升了管道工程系統(tǒng)控制質(zhì)量。隨著管道工程EPC管理體系的不斷完善，中國石油集團也開始應用該EPC總承包項目合同模式，開始對汽油管道的可能性進行研究，依照該可能性及管道環(huán)境形成對應運行管理機制，實現(xiàn)理論內(nèi)容與實際內(nèi)容的統(tǒng)一。雖然EPC總承包運行機制可以在一定程度上改善管道工程控制效益，但由于地方工程EPC承包運行系統(tǒng)內(nèi)容較為復雜，承包商體系較為龐大，其總合同價格估算結(jié)果準確性并不理想。這種模式在使用過程中非常容易出現(xiàn)投資多元化造成的招標權限問題，造成招標合同風險上升。
4 結(jié)語
基于EPC承包運行機制的管道工程管理體系不僅可以提升管道工程的控制效益，還可以改善管道工程的風險質(zhì)量。在該體系構(gòu)建時，人員要對EPC承包運行機制進行全面把握，要依照EPC承包運行機制內(nèi)容對項目管理內(nèi)容進行完善，形成對應控制結(jié)構(gòu)。人員要對EPC總承包模式進行細化，依照工程狀況進行對應調(diào)整，從而保證控制內(nèi)容與工程需求的一致性，從本質(zhì)上加快管道工程的發(fā)展進程。
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