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油田供熱工程項(xiàng)目管理論文
油田供熱工程建設(shè)是油田建設(shè)的重要組成部分。項(xiàng)目管理方作為油田供熱工程建設(shè)的主體需要對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)的余過(guò)程實(shí)施有效的管理。以油田供熱工程建設(shè)項(xiàng)目管理為研究對(duì)象，分析油田供熱工程建設(shè)項(xiàng)目管理方的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，提出基于項(xiàng)目管理方的油田供熱工程建設(shè)項(xiàng)目管理的模式，并以勝利油田勝北集中供熱工程為例進(jìn)行實(shí)例分析。
以油田供熱工程建設(shè)項(xiàng)目管理為研究對(duì)象，分析油田供熱工程建設(shè)項(xiàng)目管理方的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀,提出基于項(xiàng)目管理方的油田供熱工程建設(shè)項(xiàng)目管理的模式，并以勝利油田勝北集中供熱工程為例進(jìn)行實(shí)例分析。
1.管理方項(xiàng)目管理現(xiàn)狀
項(xiàng)目管理方工程建設(shè)項(xiàng)目管理中進(jìn)度、成本、質(zhì)量和安全四要素之間是相互聯(lián)系、相互影響、相互制約、相互作用、相互矛盾的。一般說(shuō)來(lái)，高質(zhì)量必然會(huì)產(chǎn)生長(zhǎng)工期和高成本，高進(jìn)度會(huì)產(chǎn)生低質(zhì)量和高成本，低成本會(huì)出現(xiàn)低質(zhì)量和長(zhǎng)工期，高安全性必然導(dǎo)致高成本的投人；但特殊情況下，高成本未必會(huì)帶來(lái)短工期和高質(zhì)量。項(xiàng)目管理方工程建設(shè)項(xiàng)目管理中進(jìn)度、成本、質(zhì)量和安全四要素是隨時(shí)間和環(huán)境的變化而變化的。項(xiàng)目管理方須及時(shí)了解四要素的變化規(guī)律，隨工程進(jìn)展而不斷地對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)四要素之間的均衡。
勝利油田熱電聯(lián)供中心是2007年成立的專業(yè)化管理單位，是勝利油田供熱工程建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理方，基本工程建設(shè)主要是鍋爐房和換熱站的新建、改建與擴(kuò)建，供熱管道以及鍋爐等設(shè)備的安裝。熱電聯(lián)供中心所轄單位地域分布廣，鍋爐房、換熱站、管網(wǎng)較多，每年基本建設(shè)投資較大，有工程量大，施工工藝復(fù)雜，材料種類繁多，交叉施工工種多，以及野外、露天、高空作業(yè)多，流動(dòng)性大，不安全因素多等特點(diǎn)，加之供熱工程有嚴(yán)格的工期控制要求，管理起來(lái)難度也比較大。
2.管理方項(xiàng)目管理的模式構(gòu)建
2.1組織結(jié)構(gòu)
針對(duì)油田供熱工程建設(shè)目前的特點(diǎn)，熱電聯(lián)供中心采取了中心、三級(jí)單位、基層單位三級(jí)管理控制的方法，管理上逐級(jí)負(fù)責(zé)，充分調(diào)動(dòng)各三級(jí)單位、基層隊(duì)管理的積極性與主動(dòng)性。小的維修改造工程由各三級(jí)單位成立工程項(xiàng)目部，大的投資項(xiàng)目由中心抽調(diào)各單位、各部門(mén)人員成立項(xiàng)目部進(jìn)行工程管理，最大程度上利用了現(xiàn)有的人力資源。工程項(xiàng)目部下設(shè)辦公室和施工管理組、技術(shù)設(shè)計(jì)組等8個(gè)運(yùn)行管理小組，辦公室與各小組職責(zé)清楚，分工明確，責(zé)任到位。項(xiàng)目部組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。
2.2實(shí)施流程
油田供熱工程建設(shè)項(xiàng)目管理方項(xiàng)目管理實(shí)施的流程為質(zhì)量控制管理—進(jìn)度控制管理—投資成本控制管理—HSE控制管理。
2.3管理方管理實(shí)施的重點(diǎn)內(nèi)容
項(xiàng)目管理方是全方位的管理，工程的每個(gè)環(huán)節(jié)都得管，作為一個(gè)甲方的管理者，首先要有責(zé)任心，任何事只要管了都得落實(shí)到位。
(1)項(xiàng)目管理方管理實(shí)施的基礎(chǔ)內(nèi)容。明確工作的內(nèi)容：油田供熱工程建設(shè)項(xiàng)目管理方是個(gè)承上啟下的部門(mén)，把施工圖轉(zhuǎn)換成商品，而且要合理地轉(zhuǎn)換，要按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，各種材料是否合格;
成本控制：工程上的成本是指預(yù)期的（預(yù)算）成本投人及遇到動(dòng)態(tài)變化時(shí)成本的投入，發(fā)生時(shí)一定要慎重，盡量少花錢(qián)而能辦好事；質(zhì)量控制：作為項(xiàng)目管理方、投資方，錢(qián)出了就該得到相應(yīng)的回報(bào)，質(zhì)量管理就得從龍頭抓起，抓每一個(gè)細(xì)節(jié)，而且要嚴(yán)管、狠抓；HSE管理：務(wù)必按照“安全第一，預(yù)防為主”的方針認(rèn)真落實(shí)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)部門(mén)要認(rèn)真檢査有關(guān)安全方面的因素，并堅(jiān)決要求員工要認(rèn)真做好安全工作；客戶服務(wù)：符合單位原則的要熱情，并且要積極主動(dòng)。
(2)項(xiàng)目f理方管理實(shí)]的精神重點(diǎn)。項(xiàng)目管理：準(zhǔn)備建if一個(gè)項(xiàng)目，一定要通過(guò)各個(gè)方面去了解它，才知道有什么部位是難關(guān)，是重中之重，才能分析解決；對(duì)本質(zhì)工作的要求：對(duì)專業(yè)的規(guī)范、規(guī)程常學(xué)習(xí)、常充電，針對(duì)性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題，了解相關(guān)的資料；了解工程項(xiàng)目：項(xiàng)目達(dá)到什么樣的效果，有一個(gè)清晰的目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)每一天的工作有一個(gè)考核和評(píng)價(jià)。
3.勝北集中供熱工程管理具體措施
3.1管理模式
勝北集中供熱工程投資4.3億，包括一級(jí)管網(wǎng)56公里，14座換熱站和1座中繼泵站。一級(jí)網(wǎng)沿途穿越南一路、黃河路、北一路、北二路、西四路等十幾條交通主干道，以及廣利河、薈萃湖、東營(yíng)河、六干渠、六干排等河流、湖泊和灌渠，無(wú)論是工程量還是施工難度都比較大。為保證項(xiàng)目施工質(zhì)量，按期完工投產(chǎn)，熱電聯(lián)供中心成立了以中心主要領(lǐng)導(dǎo)為項(xiàng)目經(jīng)理的工程項(xiàng)目部，項(xiàng)目部下設(shè)辦公室和施工管理組、技術(shù)設(shè)計(jì)組等8個(gè)運(yùn)行管理小組。
3.2管理具體措施
3.2.1質(zhì)量控制管理
(1)施工準(zhǔn)備階段。嚴(yán)格施工組織設(shè)計(jì)、監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理實(shí)施細(xì)則的評(píng)審，對(duì)特殊地段（河流、道路穿越）、關(guān)鍵工序要制定合理的施工方案和質(zhì)量控制要點(diǎn)及控制措施；對(duì)關(guān)鍵工序和現(xiàn)場(chǎng)管理人員要進(jìn)行崗前考核；關(guān)鍵設(shè)備質(zhì)量控制上實(shí)行提前介入，在設(shè)備加工組裝階段，組織人員到廠家進(jìn)行檢查驗(yàn)收，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理。
(2)施工階段。每個(gè)標(biāo)段都設(shè)有項(xiàng)目管理方自己的現(xiàn)場(chǎng)管理人員；建立健全項(xiàng)目部管理考核制度；根治一級(jí)網(wǎng)防腐補(bǔ)口部位“冒汽點(diǎn)”現(xiàn)象，對(duì)一級(jí)網(wǎng)防腐保溫工作，經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)反復(fù)試驗(yàn)和討論研究，確定最終合理補(bǔ)口方案；對(duì)管線運(yùn)輸、吊裝、裝卸、堆放、管口封堵等提出了明確要求。
(3)竣工驗(yàn)收階段。在滿足規(guī)范要求的前提下，加大了對(duì)一級(jí)網(wǎng)管線焊接超聲波、射線的無(wú)損檢測(cè)比例；項(xiàng)目部每周組織監(jiān)理單位、施工單位對(duì)六個(gè)標(biāo)段施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全面檢查；對(duì)關(guān)鍵部位、隱蔽部位留有影像資料，以便出現(xiàn)問(wèn)題后査找原因。
3.2.2進(jìn)度控制管理
(1)工期目標(biāo)合理及嚴(yán)格執(zhí)行計(jì)劃。合理編制項(xiàng)目總體統(tǒng)籌控制計(jì)劃，按工期要求排出詳細(xì)的施工進(jìn)度計(jì)劃。
(2)加強(qiáng)進(jìn)度監(jiān)督及分析。設(shè)立專門(mén)的進(jìn)度控岸IJ分析人員；每日晨會(huì)、每周例會(huì)及時(shí)解決各參建方提出的問(wèn)題；對(duì)工程施工中出現(xiàn)的技術(shù)復(fù)雜或協(xié)調(diào)難度大的問(wèn)題及時(shí)召開(kāi)專題協(xié)調(diào)會(huì)；對(duì)影響工程總體進(jìn)度或影響生產(chǎn)、生活的部分，通過(guò)與施工單位簽訂工期協(xié)議，督促施工單位保證施工進(jìn)度。
(3)積極調(diào)動(dòng)各方面積極性。對(duì)工程管理人員加強(qiáng)定崗、定職教育，制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度，加強(qiáng)每個(gè)管理人員的工作責(zé)任感；對(duì)施工單位設(shè)立周進(jìn)度評(píng)比欄并上墻公示，滿足進(jìn)度要求的掛紅旗，進(jìn)度滯后的掛綠旗；在施工后期，開(kāi)展了以“決戰(zhàn)七十天，優(yōu)質(zhì)保供暖”為主題的勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)。
3.2.3投資成本控制管理
開(kāi)工前按照?qǐng)D紙編制了詳細(xì)的工程概算，并嚴(yán)格按照概算價(jià)格簽訂工程合同；制定施工方案審批制度與程序，優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，實(shí)行多方案比較，達(dá)到節(jié)約投資的目的。
工程造價(jià)管理人員提前介入，實(shí)行全過(guò)程跟蹤管理，做到投資使用方向清晰，控制到位；同時(shí)項(xiàng)目管理部對(duì)工程項(xiàng)目組織內(nèi)部每個(gè)員工和崗位考核成本管理。在滿足技術(shù)要求的前提下，回收利用可回收資源；統(tǒng)一調(diào)配平衡土方及雜塊，從而節(jié)離資。
3.2.4 HSE控制管理
結(jié)合工程實(shí)際，制定一套切實(shí)可行的安全生產(chǎn)制度，要求制度上墻，讓所有操作和管理人員都時(shí)刻銘記在心。做好新工人的入場(chǎng)三級(jí)教育和新設(shè)備、新工藝、變換工種的安全教育，各分部分項(xiàng)工程施工前應(yīng)對(duì)操作工人做好安全技術(shù)交底。建立各級(jí)安全檢查制度，有時(shí)間、有要求，重點(diǎn)、危險(xiǎn)部位明確。特殊部位施工應(yīng)做好技術(shù)復(fù)核，并由專職安全員、質(zhì)檢員、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人共同檢査。電工、電焊工等各種特種人員必須經(jīng)國(guó)家特種作業(yè)培訓(xùn)，經(jīng)考試合格，持證上崗，嚴(yán)禁無(wú)證違章操作。
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