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藍海戰(zhàn)略
藍海戰(zhàn)略（Blue Ocean Strategy）最早是由W．錢·金（W. Chan Kim）和勒妮?莫博涅（Renée Mauborgne）于2005年2月在二人合著的《藍海戰(zhàn)略》一書中提出。藍海戰(zhàn)略認為，聚焦于紅海等于接受了商戰(zhàn)的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業(yè)世界開創(chuàng)新市場的可能。運用藍海戰(zhàn)略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。
目錄 藍海戰(zhàn)略 如何構思藍海戰(zhàn)略 藍海戰(zhàn)略六項原則 藍海戰(zhàn)略簡介
藍海以戰(zhàn)略行動（Strategic Move）作為分析單位，戰(zhàn)略行動包含開辟市場的主要 業(yè)務 項目所涉及的一整套管理動作和決定，在研究1880年～2000年30多個產業(yè)150次戰(zhàn)略行動的基礎上，指出價值創(chuàng)新（Value Innovation）是藍海戰(zhàn)略的基石。價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取舍關系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體，不是比照現有產業(yè)最佳實踐去趕超對手，而是改變產業(yè)景框重新設定游戲規(guī)則；不是瞄準現有市場“高端”或“低端”顧客，而是面向潛在需求的買方大眾；不是一味細分市場滿足顧客偏好，而是合并細分市場整合需求。
典型的藍海戰(zhàn)略例子
一個典型的藍海戰(zhàn)略例子是太陽馬戲團，在傳統馬戲團受制于“動物保護”、“馬戲明星供方侃價”和“家庭娛樂競爭買方侃價”而萎縮的馬戲業(yè)中，從傳統馬戲的兒童觀眾轉向成年人和商界人士，以馬戲的形式來表達戲劇的情節(jié)，吸引人們以高于傳統馬戲數倍的門票來享受這項前所未見的娛樂。
藍海戰(zhàn)略和紅海戰(zhàn)略
讓我們想象下,我們把整個市場想象成海洋,這個海洋由紅色海洋和藍色海洋組成, 紅海 代表現今存在的所有產業(yè),這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產業(yè),這就是未知的市場空間。那么所謂的藍海戰(zhàn)略就不難理解了,藍海戰(zhàn)略其實就是企業(yè)超越傳統產業(yè)競爭、開創(chuàng)全新的市場的企業(yè)戰(zhàn)略。如今這個新的經濟理念,正得到全球工商企業(yè)界的關注,有人甚至說,接下來的幾年注定會成為“藍海戰(zhàn)略”年。既然已經進入藍海戰(zhàn)略年，那么相關匹配的機構也就會應運而生。在專家先進的理念引導下，一些相關機構也就產生了，譬如藍海艦隊、海藍艦隊、藍海戰(zhàn)隊、聯合艦隊、藍海團隊等相關機構就是應運藍海戰(zhàn)略思維而產生的。
“紅�！笔歉偁帢O端激烈的市場，但“藍�！币膊皇且粋�沒有競爭的領域，而是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領域，在這里，企業(yè)憑借其創(chuàng)新能力獲得更快的增長和更高的利潤。
藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破傳統的血腥競爭所形成的“紅�！保卣剐碌姆歉偁幮缘氖袌隹臻g.與已有的,通常呈收縮趨勢的競爭市場需求不同,藍海戰(zhàn)略考慮的是如何創(chuàng)造需求,突破競爭.我們的目標是在當前的已知市場空間的"紅海"競爭之外,構筑系統性,可操作的藍海戰(zhàn)略,并加以執(zhí)行.只有這樣,企業(yè)才能以明智和負責的方式拓展藍海領域,同時實現機會的最大化和風險的最小化.任何一家企業(yè),無論其規(guī)模大小,是已有的行業(yè)企業(yè),還是新進入該行業(yè)的企業(yè),都不應,也不能過度冒險.
藍海戰(zhàn)略目前在 中國 被企業(yè)界、學術界和社團的廣泛關注。著名的職業(yè)經理人 蘇奇陽 先生就藍海戰(zhàn)略結合實際應用出版了《藍海戰(zhàn)略書簡》， 中國互聯網協會 還專門開辦了定期舉辦的“ 藍海沙龍 ”。
用簡單的話來解釋: 紅海就是紅色的大海，防鯊網的范圍之內，水質混濁，營養(yǎng)貧乏，但是人很多，在這個小圈圍之內不能出圍，人人都競爭激烈；而相對藍海就是藍色的大海，防鯊網之外海之深處，水質和營養(yǎng)物都很好很豐富，范圍也相當廣泛，競爭的人也少，藍海競爭勝者將得到比紅海多得多的 利益 。
如果說 黑海戰(zhàn)略 是一個完全沒有規(guī)律的殘酷競爭你死我活的世界，那么 紅海戰(zhàn)略 就是一個具有一定規(guī)律有著一定共同準則被管理但仍是弱肉強食在黑海上取得一定進步的世界。是需要膽識和強大的競爭力才能充當領頭者。而藍海更多的是創(chuàng)新與創(chuàng)意。是一場差異戰(zhàn)。當今社會， 紅海戰(zhàn)略 仍占市場大部分份額，而以創(chuàng)意為特色的藍海正在不斷成長。并不排除在創(chuàng)新型社會中藍海在未來占有優(yōu)勢的可能性。
如何構思藍海戰(zhàn)略構思藍海的戰(zhàn)略布局需要回答四個問題：
哪些被產業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除？
這個問題剔除產業(yè)中企業(yè)競爭攀比的元素，這些元素經常被認為理所當然，雖然他們不再具有價值。
哪些元素的含量應該被減少到產業(yè)標準之下？
這個問題促使作出決定，看看現有產品或服務是否在功能上設計過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業(yè)所給超過顧客所需并徒然增加成本。
哪些元素的含量應該被增加到產業(yè)標準之上？
這個問題促使去發(fā)掘產業(yè)中消費者不得不作出的妥協。
哪些產業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？
這個問題幫助發(fā)現買方價值的全新源泉，以創(chuàng)造新需求改變產業(yè)戰(zhàn)略定價標準。
藍海戰(zhàn)略六項原則藍海戰(zhàn)略共提出六項原則，四項戰(zhàn)略制定原則：重建市場邊界、注重全局而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序，和兩項戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關鍵組織障礙、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。
藍海戰(zhàn)略原則之一：重建市場邊界
從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍海，使用六條路徑重建市場邊界。
1、產業(yè)：跨越他擇產業(yè)看市場
紅海思維：人云亦云為產業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。
藍海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產業(yè)對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產品或服務的產業(yè)對手競爭。
實例： 日本 電信運營商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手機一鍵上網，將只使用語音服務的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數據服務（音樂、圖片、資訊）的顧客。
2、戰(zhàn)略集團：跨越產業(yè)內不同的戰(zhàn)略集團看市場
紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團概念（例如豪華車、經濟型車、家庭車），并努力在集團中技壓群雄。
藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。
實例：曲線美 健身俱樂部 專為女性服務，剔除奢華設施，小型化社區(qū)布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。
3、買方群體：重新界定產業(yè)的買方群體
紅海思維：只關注單一買方，不關注最終用戶。
藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。
實例： 諾和諾德公司 是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。
4、產品或服務范圍：跨越互補性產品和服務看市場
紅海思維：雷同方式為產品服務的范圍定界。
藍海觀點：互...
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