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拓寬教師成長的心靈空間
在教師成長的過程中，管理者應盡可能地為教師的成長提供平臺，創(chuàng)造空間，建立機制。我園通過試行集團化辦園模式，擴張優(yōu)質教育資源，打造品牌教育來促進教師專業(yè)成長。但教師的成長更多的是一種自我成長，外因需要通過內因起作用。因此，在為教師的成長創(chuàng)造客觀物質條件的同時，如何營造良好的文化氛圍，打造教師共同的精神家園，擴展教師成長的心靈空間，是一個需要關注的問題。
一、讓教師在流動中成長
公辦幼兒園的教師隊伍相對穩(wěn)定，但“大鍋飯和鐵飯碗”以及前途的穩(wěn)定性很自然地影響了教師的創(chuàng)業(yè)激情。因此，我們認為解決問題的途徑之一是擴大辦園空間，給教師更多的發(fā)展機遇。
2001年，我們嘗試“連鎖辦園”，將有經驗的一線教師外派到一所薄弱幼兒園擔任園長或骨干教師，在成功扶植幼兒園的同時，外派教師的各方面能力得到了鍛煉。集團的持續(xù)發(fā)展使教師的成長也成了一個不確定的變量，讓教師面臨新的挑戰(zhàn)，正是在這種流動中的不確定性打破了教師隊伍原有的“穩(wěn)定”與“平靜”，重新點燃了教師內心的希望之火，使教師對自身的發(fā)展有了新的思考和目標。
集團在不斷發(fā)展的過程中，重新計劃教師的發(fā)展，不斷擴大教師的成長空間。我們通過教師與崗位的雙向選擇，讓教師在總園和分園之間流動，有目的地促成能力互補和能量平衡，提高管理效能。這使教師時時處于“更上一個臺階”的精神狀態(tài)，有利于激發(fā)他們的自我成就感。作為一個團隊需要一定的穩(wěn)定性，但穩(wěn)定是相對的。我園有50％的教師是區(qū)級以上教壇新秀、優(yōu)秀教師、學科帶頭人，集團化辦園后，我們把這些優(yōu)秀教師輸送到相對薄弱的幼兒園和新建幼兒園。把管理能力、溝通能力較強的教師送到薄弱園，是因為那里需要加強管理力量，只有管理到位，才能有效提高教學質量。而把業(yè)務能力、創(chuàng)新能力較強的教師送到新建園，是為了營造良好的學習與教研氛圍。此外，外派教師還承擔新教師帶教工作。經過幾年努力，派出去的教師無論是管理能力還是教學能力都上了一個臺階，而且還帶出了一批優(yōu)秀青年教師，帶動了幼兒園教科研的快速發(fā)展。
二、讓教師在充滿信任與備受欣賞的集體中成長
1．在信任中迅速成長
園長的思想境界、教育理念、自我定位，直接決定教師的成長空間和發(fā)展定位。為此，我們提出了集團持續(xù)發(fā)展的品牌文化建設，讓教職員工明確理想、信念和追求。我們的核心理念是“崇尚自然，追求真實”，我們的集團精神是“創(chuàng)作每一天，快樂每一天”，這是我們的精神追求，它意味著教師的勞動是一種自主創(chuàng)作，孩子的學習也是一種自主的創(chuàng)作，在與孩子們共同創(chuàng)作中，教師體驗著樂趣，感受著成功帶來的快樂。
我們除了努力為教師的成長創(chuàng)造空間外，還充分信任下屬，放手讓下屬施展抱負，獨立承擔責任。2002年，我們任用一名工作剛滿五年的教師擔任保教部主任，有許多同事不能接受，甚至提出異議。但事實證明，我們的決定是對的，也正是因為對這位年輕教師的充分信任，她工作特別努力，工作成績非常突出。年輕教師被重用，對超過總數(shù)一半的新教師起到了激勵作用。
2．在欣賞中協(xié)同共進
我們提出了“我們的老師都是好老師，我們的孩子都是好孩子”的口號，它表明我們對教師、對孩子一種欣賞和期望，這種欣賞給教師以自信，也讓教師同樣欣賞孩子，并自然而然地轉化為對自我成長的心理需求。
我們努力創(chuàng)造“大家好才是真的好”的精神文化，營造管理者與教師，教師與教師之間互相欣賞學習的氛圍。我們作為幼兒園的領導者，以陽光的心態(tài)看待教師，敏銳地發(fā)現(xiàn)每個教師成長的閃光點，以謙虛開放的態(tài)度向教師學習，以教師的成長為榮。我們以欣賞的眼光看待教師，與教師建立一種和諧的人際關系。如在開學工作評價的信息發(fā)布中，我們這樣對教師說：“看我們的老師，以燦爛的笑容面對我們的家長和孩子，以良好的情緒面對自己的工作和生活，這樣積極的工作心態(tài)和良好的精神面貌讓我們的老師變得更加年輕與美麗。感謝我們的老師，是你們的善良和豁達讓我們的關系越來越好；是你們的聰穎和智慧讓我們的事業(yè)日益輝煌!”這是一種欣賞、一種鼓勵，也是善意的引導和暗示。
我們根據(jù)不同層次和不同任務把教師群體分成大小不一的團隊，如以教研組、課題組為單位的團隊，骨干教師團隊，新教師團隊，等等。我們提倡以團隊為單位來完成各項工作，鼓勵團隊與團隊之間、團隊成員之間達成一種互相支持、互相欣賞的默契。而這些團隊成員的任務是交叉的，在教研組里有老中青教師，在課題組里又有骨干教師和新教師。因此，每個人都會因不同的工作需要處在不同的團隊而非固定的團隊。這樣不會出現(xiàn)“小團體”的現(xiàn)象，大家互相學習、互相合作。如每個骨干教師都有自己的特長，有的在文學創(chuàng)作與幼兒語言培養(yǎng)方面做得特別好，有的做家長工作富有創(chuàng)新，有的在0～3歲教育方面特別突出。我們每學期都會安排一些骨干教師舉辦講座，這既讓骨干教師有了展示自己的機會，也讓其他教師有了學習的榜樣。在教研活動中我們采用輪流主持的方式，讓每一位教師都有鍛煉的機會。盡管教師策劃與組織能力有強弱，但在活動過程中大家都能認真配合，以欣賞與鼓勵的態(tài)度參與，使教研活動一次比一次成功。
3．在尊重中展現(xiàn)潛能
教師的專業(yè)成長是一個內在的、個性化的過程，教師的專業(yè)培養(yǎng)也要適應每個教師的發(fā)展需要。因為教師的氣質、個性、能力是千姿百態(tài)的，因此，我們應包容教師專業(yè)成長的多姿多態(tài)，使其顯示強勁的生命活力和發(fā)展?jié)摿ΑＮ覀兗瘓F的理想就像一盞航標燈，每一個教師就像是一只只航船，與航標燈的距離就是每個教師自我發(fā)揮的創(chuàng)造性空間，不同水平、不同特長、不同層次的教師可以從不同的起點、不同的方向向航標燈靠攏。有位教師喜歡美術設計，我們便根據(jù)她的特長讓她負責幼兒園的形象設計和宣傳工作，如今每個新辦幼兒園的內部裝潢，都是由她設計完成的。集團中的每位教師都根據(jù)自己的愛好與特長，確定班級教學特色，進行相關專題研究，最大化地展現(xiàn)自己的閃光點。
三、以高遠的理想和創(chuàng)新的制度引領教師成長
1．給教師可及的成長目標
我們總在談職業(yè)理想，但理想與現(xiàn)實往往存在較大差距，怎樣把理想現(xiàn)實化，讓理想轉化為全體教師的具體行動，是我們的責任。成立教育集團使我們追求的理想更為高遠，我們要以“努力打造優(yōu)質品牌，擴張品牌資源，傳播品牌文化，以高起點的定位、前瞻性的理念追求學前教育的豐富性，達成高橋學前教育的大眾化和優(yōu)質化”為使命，為教師的成長拓寬時空，提供實現(xiàn)自我的機遇。
我們出臺了《專業(yè)創(chuàng)新培養(yǎng)制度》，提出了“層級式”的教師發(fā)展目標，如新教師發(fā)展目標、骨干教師發(fā)展目標、首席教師發(fā)展目標，等等。我們不論資排輩，年輕教師完全可以通過選擇更高的目標來縮短自我成長的時間。層層遞進的目標，相對豐富的機遇，讓教師看到了自我成長的希望，看到了實現(xiàn)自我價值的前景，而這種自我實現(xiàn)的目標是與集團發(fā)展的總目標相一致的。
2．以服務標準塑造教師形象
隨著幼兒園的不斷擴張，各連鎖幼兒園是否都能提供同樣高品質的服務?我們的師資有否因此弱化呢?我們能否為家長、為孩子提供標準的服務呢?這是集團化幼兒園非常關注的問題。為了保持我們的品牌形象，我們將教師工作職責和道德規(guī)范具體化、可操作化、外顯化、標準化，出臺了《集團教職員工形象禮儀標準》，讓教師處處留意細節(jié)。這一系列標準和制度的形成與完善的過程，是幼兒園文化形成的過程。一系列服務標準、管理制度的落實和不斷強化，有利于教師逐漸形成良好的職業(yè)習慣，我們希望每個教師的言談舉止都是幼兒園文化的外存體現(xiàn)。
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