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成功的管理者是如何思考的
我們經(jīng)常關注成功的管理者是如何行事的，佩服他們所做出的決策、大膽的行事風格以及最終所取得的結(jié)果，但往往忽略了他們的思考過程。優(yōu)秀的管理者能夠同時接納兩種相互沖突的觀點，不會簡單進行“非此即彼”的取舍，而是另辟蹊徑，提出新的思路，既融合了原先觀點的沖突所在，又比原先的觀點更勝一籌。這種優(yōu)化選擇的思維過程稱為整合性思維，一般通過以下四個步驟來完成：步驟1：抓住問題重點
第一步就是找出在做出決策時所要考慮的因素。為了降低復雜性，傳統(tǒng)做法是盡量舍去一些自認為無用的因素或一開始就不去考慮某些因素，但是這樣做就可能會忽略掉了一些關鍵因素。在組織中，各個部門考慮問題時往往也只會從本部門的角度出發(fā)，習慣了在限定的范圍內(nèi)考慮問題，結(jié)果只考慮了問題中的一部分因素，卻忽略了其他應該注意的相關因素。
整合性思考是在尋找影響決策的因素時，主動尋找那些雖然不是很明顯，但是卻與決策相關的潛在關鍵因素。當問題越是沒有頭緒，關鍵因素就會越多，但是，只要我們能夠發(fā)現(xiàn)越多的相關因素，則越能把問題看的全面。整合性思考希望復雜，因為越復雜，答案往往就存在于其中，越能從諸多關鍵因素中整合出一個解決問題的方案。
步驟2：分析因果關系
第二步是分析眾多顯著因素彼此間的關聯(lián)性。在分析因果關系時，傳統(tǒng)思維方式常常會采用最簡單的做法，就是找出兩事物間直線的因果關系。在工作中，有些上級會認為下屬把簡單的問題復雜化了，會告訴下屬“管好自己的事情就行了”，于是，一個可能非常復雜的因果關系，就變成了由于原因A而引起了結(jié)果B的線性關系，殊不知中間忽略了很多重要的環(huán)節(jié)。
就算是看起來很明顯的因果關系，具有整合性思維的人一樣敢質(zhì)疑它的正確性，從多個角度考慮其可能存在的原因。因為理清問題的因果關系，把握問題中各個關鍵因素之間千絲萬縷的關系，是做出下一步?jīng)Q策的關鍵所在，如果方向錯了，以后所做的工作都會是無用功。
步驟3：綜觀決策架構(gòu)
當完全理清了決策中各個顯著因素間的因果關系后，接下來就可以開始做出決策了。傳統(tǒng)的思維方式會將問題拆成很小的因素，然后逐個解決，雖然問題最終是解決了，但是從整體的角度來看，很可能問題根本不需要這樣來解決。
具有整合性思維的人在決策時，不會先將一個問題化整為零，再用各個擊破的方法解決，也不會按特定順序解決。他們會看到問題的整體架構(gòu)，各個部分如何組合成一個整體，一個決策如何影響另一個決策。他們會把所有需要考慮的因素都裝在腦子：不會把這些因素打散，讓別人分別處理；也不會暫時拋開某個因素，等其他因素都做出決定后再來考慮。正如沒有一個設計師會讓他的同事分別設計一流的臥室、一流的起居室、一流的廚房，然后把這些組合成一套完美的房子；也沒有一個商家在開發(fā)一個新產(chǎn)品的時候，會不去考慮成本的問題。
步驟4：形成解決方案
通常，我們會接受一個爭議較少、較為折中的方案，這樣不會有太多的反對意見，看上去也好像是最佳的選擇。這是因為當我們做出決策時，由于渴望將事情簡化，以致忽略了前三個步驟里的種種機會，從而無法找到新穎的方式來做出決策，只能從“矮子里面挑高個”。
具有整合性思維的管理者并不會滿足于原有的兩種方案。他們會將方案暫時延期，讓團隊更深入地重新考慮各個因素，而后得出一個新的、更好的方案。甚至在新方案出來后仍不滿意，回到起點重新開始分析。表面看來，他們在做決策時非常猶豫不決，但是作為一個整合的思考過程，就要求我們從整體上反復考慮相關的關鍵因素。當最終得出那個令人滿意的方案時，我們就會發(fā)現(xiàn)，如果沒有之前一遍遍反復的思考，原先的方案會給最終的執(zhí)行帶來多大的損失。
整合性思維和傳統(tǒng)思維的結(jié)果有著巨大的區(qū)別。整合性思維的人會最大程度地考慮潛在的可能性，能夠帶來新的思路和解決問題的方法，并且樂于接受改變所帶來的挑戰(zhàn)；而傳統(tǒng)思維的人會刻意掩蓋潛在的解決問題的方法，并且安于事物的現(xiàn)狀。整合性思維要求個人能夠同時持有兩種相互沖突的觀點，而大多數(shù)人都具有這種能力，因此整合性思維是一項可以有意識培養(yǎng)的技能。我們可以有意識地培養(yǎng)這種思考的習慣，對于向成功的管理者邁進將具有很大的幫助。http://m.clearvueentertainment.com/
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