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他們讓企業(yè)“起死回生”的秘訣 想知道嗎？(2)
3、我擔(dān)任董事長后，做的第一件事，就是要明確日本航空公司的經(jīng)營目標，并將這一目標反復(fù)向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什么，公司要做到什么。這一做法，與我創(chuàng)建和經(jīng)營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，企業(yè)是為了全體員工的幸福而存在的，企業(yè)如果僅僅為了追求利益而不顧員工的幸福，那么員工的心就會離去。因此，只有把員工的幸福放在第一位，大家團結(jié)一心，經(jīng)營者與員工的心靈產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能獲得健康發(fā)展。
4、在日本航空公司，我用我的經(jīng)營哲學(xué)和人生觀，對企業(yè)進行了改革，尤其是對官僚體制進行了徹底的改革。日本航空公司之所以破產(chǎn)，是因為盲目的擴張和嚴重的官僚主義�，F(xiàn)場與總部的渠道不同，現(xiàn)場的要求和問題反映不到管理層，所以，我首先對企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)意識進行了改革。我原本以為，航空公司最關(guān)鍵的要素，是擁有最先進的客機和最完善的設(shè)施。但是，當(dāng)我成為日本航空公司董事長后，我發(fā)現(xiàn)，給乘客提供一流的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和舒適安全的飛行環(huán)境，才是最為重要的。因此，我深入到第一線現(xiàn)場，與乘客、與機長、與客艙服務(wù)員、與行李搬運員，與其他的地勤人員交流，一起商議提高服務(wù)質(zhì)量的問題，一起研究如何改善客艙餐，制定了40個項目的服務(wù)內(nèi)容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經(jīng)營理念，做到“物心兩面”一致，日本航空公司新的企業(yè)理念也因此形成。
讓優(yōu)秀的員工脫穎而出，選拔優(yōu)秀的員工擔(dān)任管理干部，培養(yǎng)一批年輕優(yōu)秀的人才，也是我們十分重視的工作。因為只有這樣，公司才能打破陳舊的官僚體制，讓每一位員工樹立起經(jīng)營者的意識，建立起一種創(chuàng)新的公司規(guī)則，人人成為公司的主人。
5、我擔(dān)任董事長后，最為吃驚的是，公司的各項統(tǒng)計數(shù)據(jù)不僅不全，而且統(tǒng)計時間很長很慢，往往需要3個月之后才能搞全數(shù)據(jù)，以至于經(jīng)營者無法迅速掌握公司的運營情況。所以，在對企業(yè)內(nèi)部進行改革時，我特別關(guān)注統(tǒng)計工作。經(jīng)過改革，現(xiàn)在各個部門的數(shù)據(jù)做到即有即報，公司詳盡的經(jīng)營報告，做到了一個月內(nèi)完成。
同時，對于公司內(nèi)部經(jīng)營體制實施了改革，實行了航線單獨核算制度，并確定了各航線的經(jīng)營責(zé)任人。
許多人認為，企業(yè)的經(jīng)營，最重要的是確立經(jīng)營的戰(zhàn)略，但是我認為，最重要的是那些看不見的公司風(fēng)氣和員工的意識。也就是說，如果每一位員工都能夠以自己的公司而自豪，都能夠發(fā)自內(nèi)心地為公司服務(wù)，那么這一家公司就一定會發(fā)展得很好。相反的，員工成為批評家經(jīng)常批評自己的公司，那么，這樣的公司就一定會破產(chǎn)，經(jīng)營者再努力也好不起來。
所以，日本航空公司之所以能夠走出困境重新上市，是因為在短短的2年多時間里，公司風(fēng)氣改變了，員工的意識改變了，員工發(fā)自內(nèi)心地與公司同心同德同努力。所以，我要感謝我們的員工，是他(她)們辛勤的努力，才拯救了自己的公司。這才是日本航空公司獲得重生的最大秘密。
三、郭士納拯救IBM的九個關(guān)鍵詞
在美國計算機行業(yè)中，沒有人不知道IBM。作為一個百年老店，IBM幾乎一直在執(zhí)計算機界之牛耳。然而，到1990年代，IBM風(fēng)光不再，發(fā)生了重大經(jīng)營危機。在這一危機面前力挽狂瀾的，就是著名經(jīng)理人郭士納(LouisV.GerstnerJr.)。
有人總結(jié)了郭士納拯救IBM的九個關(guān)鍵詞：
1，關(guān)注點
郭士納認為，關(guān)注點對于一個機構(gòu)的成功來說是一個關(guān)鍵性的因素。如果一個管理團隊沒有搞清楚公司的關(guān)注點，就很有可能誤入歧途;缺乏關(guān)注點是平庸的公司中最常見的現(xiàn)象;找到了關(guān)注點，就等于為公司確立了方向感。關(guān)注點能迫使公司限制其野心，避免“這山望著那山高”，使管理者能夠集中資源，搞好經(jīng)營管理。初到IBM,郭士納為了找到藍色巨人的關(guān)注點，為自己定下了“90天內(nèi)不做決策”的規(guī)定。
2，現(xiàn)金流
郭士納認為，公司里的現(xiàn)金流最能反映一個公司的經(jīng)營情況。郭士納上任30天，既4月底，他就從公司的業(yè)績報表上了解到公司的財務(wù)情況，并給公司財務(wù)現(xiàn)象的下定義：“快速失血的財務(wù)”。7月份，郭士納做了4個關(guān)鍵性的決策，其一就是“出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)，以籌集資金�！蓖瑫r，大規(guī)模地削減不具有競爭力的開支，創(chuàng)造新的商業(yè)模式、再造公司內(nèi)部流程節(jié)省開支。
3，原則性領(lǐng)導(dǎo)
郭士納認為，人可以分成四類“積極采取行動促使事件發(fā)生的人;被動接受所發(fā)生的事件的人;對事件持旁觀者心態(tài)的人;什么事也不關(guān)心的人�！睂T工，郭士納秉持的方法是原則性領(lǐng)導(dǎo)。為什么要原則?因為所有高績效的公司都是通過原則而不是通過程序來進行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。郭士納通過三個步驟來實現(xiàn)他的原則性領(lǐng)導(dǎo)：首先確立了8個新的原則;第二，確立14項行為轉(zhuǎn)變的要求;第三，確立了員工晉升的新途徑。
4，以客戶為導(dǎo)向
郭士納認為，必須把市場(客戶)確定為所有行動和行為的動機。在他制定的公司8個新原則中，第一條就是：市場(客戶)是我們的一切行動的原動力。為了了解客戶，他開展了“熱烈擁抱”計劃。所謂“熱烈擁抱”計劃，就是要求IBM的高級管理班子的50名高級經(jīng)理中的每一個人都要在三個月內(nèi)，至少要拜訪公司的5個最大的客戶中的一個。而高級經(jīng)理屬下的200名經(jīng)理，也要執(zhí)行“熱烈擁抱”計劃。計劃執(zhí)行之后，每人還必須遞交一份1-2頁的書面報告。通過“熱烈擁抱”計劃，郭士納實現(xiàn)IBM以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。在寫到IBM的CEO所必須具備的條件時，郭士納認為“堅決以客戶為中心”是CEO的個人素質(zhì)中必不可缺少的一條。
5，從現(xiàn)實出發(fā)
太陽底下沒有新的東西�！皬默F(xiàn)實出發(fā)”是一個十分古老的詞組。哪怕這樣一個古老的原則(意識)，郭士納要執(zhí)行它，也決非容易的事情。要制定一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分就是務(wù)實的競爭能力分析，但是，幾乎所有的組織機構(gòu)都會培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認為自己是最好的，而且，這些組織機構(gòu)中的管理者也會鼓勵這種榮譽感和自豪感。但事實就是事實，良好的愿望必須建立在一致的和無偏見的基礎(chǔ)上。為了從現(xiàn)實出發(fā)，郭士納要求(1)每個分公司負責(zé)人都要交一份10頁紙的報告。報告內(nèi)容包括顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟情況和短期的關(guān)鍵問題以及下一年的發(fā)展前景。描述對IBM的總體看法。(2)辦公室?guī)凸考{起草一份走訪時間表，以便盡早與顧客與員工交流。(3)到公司各部進行實地考察。(4)召開客戶大會。可見，從現(xiàn)實出發(fā)說起來容易，做起來就難啦。
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