哪種崗位的員工需要進(jìn)行培訓(xùn)

哪種崗位的員工需要進(jìn)行培訓(xùn)

　　企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)多數(shù)是以幫助員工提高崗位勝任力為目的進(jìn)行的，這一培訓(xùn)方式可以在一定程度上提高員工的崗位勝任能力，但是也容易忽略員工的需求，導(dǎo)致很多不利的后果。現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)因?yàn)榕嘤?xùn)不當(dāng)，往往造成難以挽回的損失。

　　企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候往往犯以下錯(cuò)誤：

　　1、盲目跟風(fēng)。

　　市場(chǎng)上流行什么就培訓(xùn)什么，沒有制定培訓(xùn)計(jì)劃，即使制定了培訓(xùn)計(jì)劃，也沒有結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。

　　2、把培訓(xùn)當(dāng)成了一種任務(wù)、福利，而不是一種責(zé)任。

　　有些企業(yè)選擇員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，不是根據(jù)員工的需要，而是誰的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)好，就把培訓(xùn)名額給誰，使得業(yè)績(jī)?cè)讲畹膯T工得不到培訓(xùn)，最后越來越差，而業(yè)績(jī)好的員工培訓(xùn)之后無進(jìn)步，造成了巨大的資源浪費(fèi)。

　　3、培訓(xùn)制度和流程建立不完善，無法將培訓(xùn)課程內(nèi)容在工作中轉(zhuǎn)換。

　　有些企業(yè)在培訓(xùn)的時(shí)候請(qǐng)外部人員講課，卻沒有和對(duì)方交流公司的問題所在和員工的培訓(xùn)需求，所以培訓(xùn)內(nèi)容往往空洞和難以理解，根本無法解決公司的實(shí)際問題。

　　如何確認(rèn)哪些人需要培訓(xùn)及培訓(xùn)哪些項(xiàng)目，是多數(shù)企業(yè)面臨的難題。華恒智信研究團(tuán)隊(duì)結(jié)合多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)建議企業(yè)可以從以下三方面思考：

　　第一、領(lǐng)導(dǎo)層角度

　　作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)該對(duì)員工工作情況有所了解，找到員工的不足或短板，結(jié)合這些短板設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)項(xiàng)目。美國管理學(xué)家彼得提出的“木桶定律”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長(zhǎng)的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊木板，劣勢(shì)決定優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)決定生死，這是企業(yè)界最知名的管理法則。任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問題：構(gòu)成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢(shì)部分往往決定整個(gè)組織的水平。人非萬能，每一個(gè)員工必然有其不足和缺點(diǎn)，管理層面對(duì)員工的短板的時(shí)候，應(yīng)該理性對(duì)待，積極尋找解決的辦法，人都是可塑的，如果管理層動(dòng)員公司結(jié)合員工短板，有針對(duì)性地開展培訓(xùn)，必然會(huì)讓公司這個(gè)“大木桶”盛下越來越多的利潤。

　　第二、員工個(gè)人需要角度

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