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企業(yè)管理培訓(xùn)的幾種最佳工具
企業(yè)的管理培訓(xùn)能夠促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，完善企業(yè)整體的管理水平。提升管理水平應(yīng)該是企業(yè)遵循的起碼客觀(guān)事實(shí)。企業(yè)都有自己的一套似乎完善的管理培訓(xùn)工具，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理培訓(xùn)工具的更新也是非常必要的。
創(chuàng)新性、普遍性、可借鑒性是評(píng)定企業(yè)管理培訓(xùn)最受歡迎的基本指標(biāo)，這項(xiàng)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)是平衡計(jì)分卡。
平衡計(jì)分卡是一個(gè)增強(qiáng)公司長(zhǎng)期管理的工具。一個(gè)形象的比喻是：平衡計(jì)分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過(guò)這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，管理層可以借此觀(guān)察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時(shí)采取行動(dòng)解決問(wèn)題，做出調(diào)整，改善狀況。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程。
美孚石油USM&R公司在成功實(shí)施平衡計(jì)分卡后，連送油的、開(kāi)卡車(chē)的司機(jī)都會(huì)從他的角度去思考戰(zhàn)略的實(shí)施。送油去加油站時(shí)會(huì)觀(guān)察這個(gè)加油站是否達(dá)到服務(wù)要求，了解客戶(hù)的滿(mǎn)意度，客戶(hù)出現(xiàn)的需求等等，回來(lái)報(bào)告公司。包括煉油廠(chǎng)的家屬，都在關(guān)注公司目標(biāo)的完成，如果定單完成率等，因?yàn)楣镜膽?zhàn)略執(zhí)行和績(jī)效與每個(gè)人的浮動(dòng)薪酬密切相關(guān)，形成了一種雙贏(yíng)的效果。在實(shí)施平衡計(jì)分卡之前，美孚石油1993年贏(yíng)利率行業(yè)倒數(shù)第一;實(shí)施平衡計(jì)分卡之后，它從1995年其贏(yíng)利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一。
很多企業(yè)再對(duì)計(jì)分卡持有懷疑態(tài)度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執(zhí)行管理培訓(xùn)呢?答案是，正如哈佛商業(yè)評(píng)論所指出的那樣，平衡計(jì)分卡是一個(gè)有效的管理執(zhí)行工具!在平衡計(jì)分卡背后，一個(gè)簡(jiǎn)單的概念就是，組織的管理培訓(xùn)必須落實(shí)為人們能理解并為之采取行動(dòng)的目標(biāo)，要階段性的去執(zhí)行。
成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的公司往往將管理培訓(xùn)系統(tǒng)的每一部分都重新整合到戰(zhàn)略的重點(diǎn)上，將戰(zhàn)略置于中心地位，這與傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)系統(tǒng)有很大區(qū)別。傳統(tǒng)的中國(guó)企業(yè)管理培訓(xùn)上企業(yè)是臨時(shí)性、應(yīng)變性的管理培訓(xùn)，但是效果上大家也應(yīng)該可想而知，管理培訓(xùn)的對(duì)象態(tài)度也是管理培訓(xùn)不能夠達(dá)到效果的一個(gè)重要因素，這是值得現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的問(wèn)題。
總的來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)都成功應(yīng)用了以下五條原則：
一、 建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)促進(jìn)變革;
二、 將管理培訓(xùn)落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營(yíng)中;
三、 圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織;
四、 讓管理培訓(xùn)成為每個(gè)人的工作;
五、 讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。
這五條原則由企業(yè)中的平衡計(jì)分卡的領(lǐng)導(dǎo)人，也是平衡計(jì)分卡方法實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)帶領(lǐng)完成這項(xiàng)工作的，企業(yè)如果能夠成功地運(yùn)用這五條原則為自己的企業(yè)和客戶(hù)提供幫助，那么企業(yè)市場(chǎng)的最大化應(yīng)該在一段時(shí)間內(nèi)體現(xiàn)出來(lái)。
許多企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計(jì)分卡當(dāng)作績(jī)效評(píng)估的工具，而不是管理培訓(xùn)的工具;或者把平衡計(jì)分卡作為KPI體系，而沒(méi)有考慮它跟企業(yè)管理培訓(xùn)所鏈接，沒(méi)有從四個(gè)角度(財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))來(lái)考慮管理培訓(xùn)的目標(biāo)，也沒(méi)有考慮四個(gè)角度之間的因果關(guān)系，更沒(méi)有考慮橫向的一致以及把它作為一個(gè)持續(xù)的管理培訓(xùn)流程。
有人說(shuō)：中國(guó)企業(yè)具備什么樣的條件，才能實(shí)施平衡計(jì)分卡?答案很簡(jiǎn)單：運(yùn)用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動(dòng)!平衡計(jì)分卡可以用于任何一個(gè)組織，不過(guò)需要根據(jù)各個(gè)組織的形勢(shì)度身定制實(shí)施的方法，前提就是要有戰(zhàn)略及高層的決心!
標(biāo)桿學(xué)習(xí)也被稱(chēng)為標(biāo)桿管理培訓(xùn)或標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理方式與同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進(jìn)行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和管理培訓(xùn)的水平，從中總結(jié)企業(yè)自身的誤區(qū)，從而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。標(biāo)桿學(xué)習(xí)已被西方國(guó)家認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，提高全球競(jìng)爭(zhēng)力最有用的一個(gè)管理手段。
開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司。面對(duì)佳能、NEC等的步步緊逼，施樂(lè)最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，通過(guò)全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。施樂(lè)在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問(wèn)題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂(lè)快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施，使倉(cāng)儲(chǔ)成本下降了10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)美元。
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