職場圈子的“套”與“解” 你知道嗎？(2)

職場圈子的“套”與“解” 你知道嗎？(2)

　　職場的“圈子”與職場的溝通，在角度上基本上呈反向變動。

　　有人認為，杰克·韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇強調(diào)“只有順暢地溝通，企業(yè)才能不斷成功”。韋爾奇所倡導的“順暢地溝通”就是治療“圈子圈套”的良方。

　　“我們研究的GE公司，所有員工通過完善的溝通渠道，易于形成共同的價值體系。”劉巖分析，現(xiàn)實的案例中，許多企業(yè)出現(xiàn)派系之爭，很大程度上是流程出了問題。如果管理層之間在管理目標、管理風格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免，要想使公司獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在人事管理的流程設計上，一要明確個人責任，二要暢通溝通渠道。這正如韋爾奇的希望：人們要勇于表達反對意見，呈現(xiàn)所有的事實面，并尊重不同的觀點。韋爾奇說：“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法�！�

　　王輝耀也認同這個觀點。他認為企業(yè)要有明確的權(quán)利責任劃分，尤其在副總裁之間，應以白紙黑字，明確各自的管理權(quán)限和職責，盡量減少交叉，并要加強考核和控制審計。而對副總以下的中高管群體，應以崗位輪換的制度設計，培養(yǎng)相互理解和合作精神。

　　有關(guān)輪崗制度，現(xiàn)在很多大型的企業(yè)如摩托羅拉公司就形成慣例。劉巖所在的公司，也規(guī)定了三年一輪崗，并且，每次的輪崗率必須超過70%以上，這樣既打破了部門橫向合作的隔閡和界限，還有利于大家換位思考，體會別人的難處，拆解因利益背后的小圈子。

　　當然，要管住小圈子，除了上述硬策略，還要有軟思維。劉福垣等專家研究后指出，小圈子產(chǎn)生的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學歷、年齡，相似的背景、價值觀，來自同一個地方等，是“圈子文化”存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。這些使員工在壓力或者利益驅(qū)動下，能更快地取得一致，所以，保持員工多樣化、差異化，也是不容忽視的方法之一。

　　還有，當小圈子的利益取向與企業(yè)利益大體相同時，比如對于一個項目，企業(yè)最關(guān)心的是營利狀況，而小圈子成員可能更多的關(guān)注項目給個人帶來的收入和成就感。在這種情況下，企業(yè)管理者對圈子的管控，既是一種手段，也是一門藝術(shù)。

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