小米創(chuàng)業(yè)7年都經(jīng)歷了什么事情

時間：2024-08-29 21:01:52 學(xué)人智庫我要投稿

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　　小米，為發(fā)燒而生，小米有著許多鐵桿發(fā)燒友，那么小米是如何在7年的時間里逐漸成長，并且取得很大的成功的呢?以下是CN人才小編為您收集整理提供到的小米創(chuàng)業(yè)7年都經(jīng)歷了什么事情，歡迎閱讀參考，希望對你有所幫助!

　　小米創(chuàng)業(yè)7年都經(jīng)歷了什么事情

　　“小米的下一代是什么?”

　　“說實話我也不知道，我們可能是又一次逼近了對終極手機(jī)的想象�！�

　　面對社員的提問， 5 月 13 日，小米聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁劉德在混沌研習(xí)社課堂如此回答。

　　劉德稱，做公司有兩點很重要。一方面要知道自己優(yōu)勢，另一方面要想象未來。如果兩個圈沒有交集，要迅速改變。如果兩個圈有交集，要把交集的部分迅速放大開，這可能是未來。

　　本文根據(jù)小米聯(lián)合創(chuàng)始人劉德 5 月 13 日在混沌研習(xí)社的課程內(nèi)容整理而成，內(nèi)容為全部的1/7。

　　文|劉德小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人、副總裁、小米生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人

　　2017 年 4 月，是小米成立 7 周年。

　　我分享下我這 7 年的感受，總結(jié)起來就是 “三個沒想到”：第一，沒想到這個仗這么大;第二，沒想到打了這么長時間;第三，沒想到打的這么痛苦。

　　創(chuàng)業(yè)如何從 0 到 1000 億市值?

　　第一，沒想到這場仗這么大。今年按雷總的目標(biāo)，如果不出意外的話，小米應(yīng)該穩(wěn)穩(wěn)的過一千億的營收，我沒想到有這么大規(guī)模。

　　七年前，雷總把大家集結(jié)在一起的時候，雷總用“能不能用四年時間做成一家 100 億美金市值的公司”來動員大家，我們覺得挺好的。四年前， 100 億美金，對我們這些工程師來說，已經(jīng)很大了。說服一個人出來創(chuàng)業(yè)，最重要的因素是什么呢?把這件事情忽悠的大一點，因為一件事情足夠大的時候，就能夠吸引人。

　　當(dāng)我們賣出第一個 30 萬臺手機(jī)的時候，用了不到三個小時。我們迅速修訂了這個目標(biāo)，我們覺得這不僅僅是 100 億美金市值的公司，而是有可能成為一家 1000 億美金市值的公司。

　　第二，沒想這么長時間。四年做一個上市公司，大家分錢，啥都不耽誤，多美好。忽然打到第七年的時候，我們發(fā)現(xiàn)路還長著呢。

　　第三，沒想到這么痛苦。所有創(chuàng)業(yè)的人都應(yīng)該感受的到，當(dāng)你真正創(chuàng)業(yè)了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比你想象的痛苦。我看到一個小baby，最多也就一歲。今天中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境多么好，創(chuàng)業(yè)者年紀(jì)越來越小。

　　我覺得創(chuàng)業(yè)非常像在大學(xué)里面的談戀愛，短期的記憶是痛苦的，長期的回憶是美好的。創(chuàng)業(yè)就是這樣的，創(chuàng)業(yè)過程中每天都是痛苦的。只有你退休以后，坐在家里回想起來你還做了一件你非常想做的事情，這個事情對社會有意義，那是美好的回憶，這就是創(chuàng)業(yè)。

　　也有人問我，小米將來上市了，你還干點什么?這事其實挺痛苦的，因為任何一個時代的大機(jī)會是有限的，而對我來講，我很難找到一件比做小米更刺激的事情了。

　　你同意吧，我們用七年的時間，從零開始，做到一千億的營收，再沒有比這刺激的事情了。所以這也挺痛苦的，不干小米我還能干什么?這種話我非常愿意跟我團(tuán)隊的人分享，因為我希望他們理解，能干這一件事就不錯了，不要再有別的想法，大家踏踏實實把小米這件事干好。

　　當(dāng)我們給不了他們更多的工資和期權(quán)的時候，只能忽悠他們，我給你們一個感受和體驗。在這個世界上，20、 30 歲的年輕人有機(jī)會親眼目睹一個企業(yè)從零開始到一千億的過程，這樣的人不多的。在小米，能給你這樣的機(jī)會，讓你在一線實操，讓你感受從零到一千億的過程。

　　有一次我去拜訪了一個企業(yè)界的老前輩，他兩次實操過一千億的過程。所以我就問他，你有兩次這樣操盤的經(jīng)歷，能不能跟我分享一下到底是什么因素能讓一個企業(yè)從零做到一千億市值?大家都知道外界的因素是機(jī)會，但我就想知道內(nèi)因是什么。他的回答就兩個字——吃虧。

　　由此我一下子想起了很久以前讀過的一篇文章。別人問李嘉誠，你生意做的這么大，到底怎么做的呢?他說最核心的是當(dāng)你能掙十塊的時候，掙八塊。

　　這兩個原則，跟今天小米高性價比邏輯是完全一樣的，性價比是很重要的。

　　小米是不是增長太快了?

　　小米創(chuàng)業(yè)前三年，第一年做了 126 億，第二年 314 億，第三年 743 億，后來可能 780 億，今年大概 1000 億，基本上以這樣一個速度成長。

　　所以經(jīng)常有人問我，小米的增長是不是太快了?因為一家公司增長太快了，不是什么好現(xiàn)象。像人一樣，長太快會不健康。但是互聯(lián)網(wǎng)公司的速度，跟傳統(tǒng)公司確實有差異的。

　　傳統(tǒng)的公司，像一棵松樹，可能需要用 30 年、 50 年的時間慢慢地長大，一百年長成一棵參天大樹。但松樹往往會在枝繁葉茂的時候轟然倒下。今天的摩托羅拉和諾基亞的手機(jī)業(yè)務(wù)就是這樣，大家都不知道問題出現(xiàn)在哪兒，轟然倒下，救都沒得救。

　　而互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，雨后的春筍能一下子成長起來。如果環(huán)境成熟，三年時間就能迅速長成一棵參天的竹子。但是竹子的問題在于生命周期很短，它需要不斷新陳代謝。

　　所以小米做生態(tài)鏈的模式就是要把小米打造成像竹林一樣的公司，而不是松樹一樣的公司。我們通過投資發(fā)現(xiàn)我們的竹筍，把它們變成一片竹林。

　　竹林公司比松樹公司更穩(wěn)定、安全，因為它能完成自我新陳代謝，擴(kuò)張起來沒邊界。我想擴(kuò)張任何一個領(lǐng)域，只要投一家公司就起來了。這就是竹林效應(yīng)。

　　創(chuàng)業(yè) 7 年，小米收獲了什么?

　　我們總結(jié)過小米的這 7 年，到底得到了什么?因為小米在第 4 年的.時候，估值是 460 億美金。我覺得公司增值不增值不重要，重要的是一個公司打了幾年仗下來，到底收獲了什么?我自己總結(jié)一下大概有以下 8 點。

　　團(tuán)隊

　　第一個收獲是團(tuán)隊。

　　那時候我們每天工作 12 小時，每周上六天班。這些平均 20 幾歲的年輕人，一仗一仗打下來，增長了很多經(jīng)驗、教訓(xùn)，得到了自我提升和成長。我們鍛煉了一支強(qiáng)有力的能打硬仗的隊伍，這是我們第一個收獲。

　　品牌熱度

　　第二個收獲是品牌熱度。

　　大家可以回想一下，在過去的十年甚至二十年里，中國TO C科技領(lǐng)域，其實沒有打造出幾個有熱度的品牌。

　　這個世界上品牌多了，但是有熱度不容易。天天羨慕嫉妒恨，天天盯著你，這是品牌熱度。有熱度的品牌，是小米的一大收獲。

　　活躍用戶

　　第三個收獲是活躍用戶。

　　我們打造了一批精準(zhǔn)的用戶群，這些用戶是17- 35 歲的理工男。隨著米家產(chǎn)品出現(xiàn)，這個年齡到了 45 歲，但是最經(jīng)典的用戶還是在 29 歲- 39 歲之間這一段。我們打造了兩億的活躍用戶，用戶群的年齡階段在上升，這很重要。

　　我記得第一次到美的，方總說美的有 3 億的用戶，用戶的電話號碼都記著。其實電話號碼沒價值，最重要的是有活躍用戶。

　　活躍用戶跟傳統(tǒng)用戶有什么不同呢?我舉一個形象的例子。活躍用戶等于他們都坐在你家的客廳里，他很無聊，你出什么產(chǎn)品，他就會看到，獲取用戶成本很低。而傳統(tǒng)的用戶等于散落在大街上，獲取用戶成本是很高的。因此保持用戶活躍度是非常重要的。

　　電商平臺

　　第四個收獲是電商平臺。

　　2015 年的米粉節(jié)，小米網(wǎng)同時動員了 2000 萬人上線買東西。今年的米粉節(jié)，同時有 5000 人在線買東西，這是一個非常高效的電商。

　　世界上的電商，沒有哪一款不是燒錢燒出來的，即使京東也有巨大投入。但是小米沒有燒錢。因為在六年前，我們投了一筆錢，做了一個小米手機(jī)，小米手機(jī)只在小米電商平臺上發(fā)售，因此這款產(chǎn)品拉動了一個副產(chǎn)品叫電商。

　　小米電商可能是世界上少有的靠產(chǎn)品的拉動力帶出來的電商。這就是為什么我們后來開始做生態(tài)鏈以后，要求生態(tài)鏈的產(chǎn)品都要做那些自帶流量的產(chǎn)品。

　　因為當(dāng)產(chǎn)品和渠道博弈的時候，如果產(chǎn)品更強(qiáng)悍，單一款產(chǎn)品自動成為引流商品的時候，所有渠道都找到你說，兄弟我?guī)湍阗u吧。但當(dāng)一款產(chǎn)品沒有強(qiáng)拉動力的時候，跪求這些渠道，它能幫我賣嗎?渠道說沒問題，給我一半利潤。

　　這個世界上渠道跟產(chǎn)品永遠(yuǎn)是在博弈的。在大眾消費品類里面，這個現(xiàn)象不凸顯，我給大家舉一個電影的例子。

　　在電影領(lǐng)域，影片和渠道一定是博弈的。影片爛的時候，制片人求著渠道說你替我發(fā)行吧;影片牛的時候，渠道求制片人獨家授權(quán)。

　　為什么我們趕上了美好的時代?因為這個時代，渠道不像歷史上那么強(qiáng)權(quán)了，自帶流量的產(chǎn)品有資格跳出來和渠道討價還價，這是非常有趣的一個現(xiàn)象。

　　供應(yīng)鏈

　　第五個收獲是供應(yīng)鏈。

　　一家公司流水過了一百億以上的時候，一定要把供應(yīng)鏈理順了。

　　小米生態(tài)鏈做硬件產(chǎn)品成本控制比較好。

　　有些來小米參觀的傳統(tǒng)企業(yè)，他說看到小米產(chǎn)品的價格，我想哭的心都有，我的成本比小米產(chǎn)品零售價還要高。

　　硬件是非常考驗供應(yīng)鏈的。我記得美國有一個做風(fēng)火輪的團(tuán)隊，成批買小米的移動電源，拆了它用電芯，因為便宜。

　　資本

　　第六個收獲是資本。

　　一個企業(yè)高速增長的時候，少不了資本的助推。所以小米過去的幾年里，我們所有給投資方的承諾，都做到了。