HR留人第一干貨

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　　一、HR留人第一軍規(guī)：用“薪”留人三大緣由

　　1. 員工離職 不滿薪酬是主因

　　國內(nèi)曾有權(quán)威機(jī)構(gòu)對企業(yè)員工流失率進(jìn)行調(diào)查結(jié)果顯示，導(dǎo)致員工離職3大原因是薪酬待遇不理想、缺乏晉升機(jī)會、生活與工作不平衡，分別占27.8%、26.5%和16%�？梢�，薪酬待遇是員工的首要關(guān)注。

　　現(xiàn)在已經(jīng)不再是那個無私奉獻(xiàn)的時代，不要再癡心妄想員工對企業(yè)無限忠誠和無限熱愛，特別是80、90后，早就不吃這一套。這世界沒有無緣無故的愛，談感情很傷錢。俗話說人往高處走，水往低處流，這是自然規(guī)律。要留住人才，薪酬福利就得跟上，企業(yè)在員工身上花了多少錢，員工就會給企業(yè)多少回報(bào)。如果不舍得在員工身上花錢，員工就舍得離開企業(yè)。

　　2.談錢傷感情 談感情更傷錢

　　老板開公司的主要目的是賺錢，用錢賺錢，用人幫自己賺錢;而員工呢，也是賺錢，用腦力或體力賺錢。大家的主要目的都是為了錢。這話說得有點(diǎn)俗氣，但這是事實(shí)。只不過老板想的是少花錢多賺錢，希望用少的工資換來更多的勞動力;而員工希望的是少出力多得工資，所以這就構(gòu)成了兩者之間存在一個基本的矛盾。如果這個問題得不到妥善解決，就會出現(xiàn)員工積極性降低甚至人才流失的現(xiàn)象。

　　這個矛盾并非不可調(diào)和。所謂錢散人聚，錢聚人散，這個問題歸根結(jié)底離不開錢的問題。發(fā)工資要錢，改善福利要錢，培訓(xùn)要錢，搞團(tuán)隊(duì)活動要錢。因此，如果想讓員工忠誠企業(yè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)多為員工的利益著想。只有企業(yè)敞開胸懷，為員工謀利益，當(dāng)員工在企業(yè)能夠感受到企業(yè)的溫暖，感受到企業(yè)的關(guān)懷，員工能不以企業(yè)為家嗎?還愁員工沒有忠誠度嗎?所以我們說，衡量一個老板是否有大智慧，看他是舍利取義還是與員工爭利。

　　3. 高薪帶來高產(chǎn)出 高薪更有高效率

　　有人認(rèn)為激勵員工最主要的是要靠企業(yè)文化，這句話沒有錯，但是如果連薪酬都不愿多付，憑什么說你尊重人才呢。如果連薪酬體系都沒有做好，企業(yè)文化那些都是虛的。因?yàn)樾匠暌彩菃T工自我實(shí)現(xiàn)、尊重需要的體現(xiàn)，績效文化是企業(yè)文化的重要組成部分。松下幸之助認(rèn)為，高薪帶來高效率。格力董事長董明珠說過： “不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望，讓員工更有干勁�！�

　　國內(nèi)最有名實(shí)施高薪政策的華為公司，高薪酬的同時也帶來高產(chǎn)出。在華為，應(yīng)屆畢業(yè)生年薪二三十萬是早就是屢見不鮮的事情。2012年華為員工年終獎總額為125億人民幣，按目前華為14萬名員工計(jì)算，此次華為員工的人均年終獎將近9萬元。不單如此，在華為，員工持股比例高達(dá)98%以上，作為創(chuàng)始人的任正非持股比例不到2%。這對于絕大多數(shù)的民營企業(yè)來說，是一件不可思議的事情。這就是為什么華為能成為世界500強(qiáng)中唯一一家非上市公司。無疑，華為是一家懂得經(jīng)營管理的企業(yè)，它用高薪來證明對人才的重視，高薪其實(shí)是一種企業(yè)家精神。

　　二、HR留人第二軍規(guī)：用“薪”留人四大原則

　　當(dāng)然，企業(yè)經(jīng)營者在處理員工薪酬問題時也很困惑：企業(yè)用工成本逐年增加，但員工似乎永遠(yuǎn)不滿意，關(guān)注個人收入多寡卻不關(guān)心企業(yè)的效益好壞，諸如工資總額占比到底多少算合理、工資一年漲多少算合適、漲給誰算公平等問題時時縈繞在管理者心頭。筆者認(rèn)為，企業(yè)的薪酬應(yīng)遵循以下幾個原則：

　　1. 薪酬結(jié)構(gòu)很重要 戰(zhàn)略匹配有門道

　　并不是說企業(yè)給員工的薪酬一定要有多高，這雖然也很重要，更重要的是薪酬結(jié)構(gòu)要科學(xué)合理，最重要的是與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配。你把企業(yè)做什么樣的定位，就應(yīng)該付給員工什么樣的薪水。如果企業(yè)還處于發(fā)展階段，迫切需要取得業(yè)績的突破，應(yīng)當(dāng)用額高獎金的方式來激勵員工，而且這些獎勵要及時兌現(xiàn);如果企業(yè)的定位是行業(yè)領(lǐng)跑者，給出的薪酬就應(yīng)該是行業(yè)的上等水平，如果低于這個標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略目標(biāo)就沒法實(shí)現(xiàn)。

　　如果企業(yè)的定位是要做百年老店，其薪酬結(jié)構(gòu)就要偏長期激勵，比如年終分紅、員工持股等等，還要設(shè)置薪酬每年遞增制度，保持同行業(yè)具有競爭力的薪酬福利。如果沒有明確的薪酬增長預(yù)期，員工看不到希望，流失率必然是居高不下。

　　需要注意的是，當(dāng)員工在公司工作一段時間后，薪酬要求也會隨之提高，如果員工僅僅是年資增長，而能力沒有提高，這必定有些棘手。因此，公司必須在員工服務(wù)期間內(nèi)不斷關(guān)注員工的工作表現(xiàn)，幫助他們制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，讓員工的能力在工作中不斷得到提高，這樣才可以取得雙贏的局面。

　　2. 薪酬公平要做好 體現(xiàn)價值干勁高

　　員工因?yàn)樾匠陠栴}而離職不外乎就是覺得薪酬不公平。員工在經(jīng)過與外界相比較、或者與公司內(nèi)部其他員工相比較后，認(rèn)為自己的薪酬相對于能力和職責(zé)來說是不足的，如果公司不能滿足自己的期望，便產(chǎn)生了跳槽的念頭。

　　因此，首先公司必須了解市場薪酬水平，可以通過與顧問機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行薪酬調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度后，必須衡量公司不同職位和不同人員之間的薪酬差距，減少因人員偏好而產(chǎn)生的薪酬不公平情形，在每次對員工進(jìn)行薪酬調(diào)整時也必須進(jìn)行縱向和橫向的薪酬水平衡量。三是薪酬要與員工的能力和貢獻(xiàn)相匹配，設(shè)置能力薪酬和績效薪酬，使干與不干不一樣，干得好與干得差也有區(qū)別。

　　總的來說就是既要保證外部競爭性，又要保證內(nèi)部公平性。一個受人尊敬的企業(yè)首先要受自己的員工尊敬，受員工尊敬的前提是尊重它的員工，尊重員工的方式是：給他應(yīng)該得到的。中國人向來有“不患寡患不均”的傳統(tǒng)，而在勞動力高度市場化的今天“寡或不均”都會誘發(fā)員工用腳投票。

　　3. 高薪維持需測算 動態(tài)平衡看績效

　　高薪說起來容易，但做起來還是有難度的。畢竟員工的薪酬福利，企業(yè)付出的是真金白銀，直接在利潤表中體現(xiàn)出來。所以，要建立企業(yè)效益與員工收益的一種動態(tài)平衡機(jī)制。企業(yè)可以結(jié)合自身歷史數(shù)據(jù)，通過多維度指標(biāo)綜合加權(quán)，構(gòu)建一個較為公正的員工薪酬動態(tài)增長測算模型。理性的員工收入增長率應(yīng)等于人工效能的提升率。人工效能指標(biāo)，通常包括：人均產(chǎn)值(銷售收入)、人均凈利潤、單位薪酬銷售收入(凈利潤)、勞動分配率、人事費(fèi)用率等。通過定期跟蹤人工效能指標(biāo)，建立企業(yè)效益與員工收入分配之間的動態(tài)關(guān)系，才能確保企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營效率提高與外部勞動力市場價格上漲等因素能夠定期向員工收入分配機(jī)制傳導(dǎo)。

　　4. 高薪不能畫大餅 實(shí)際激勵更牢靠

　　員工入職時必須了解清楚員工薪酬偏好，并考慮公司的薪酬制度能否滿足他的期望，不能以忽悠的方式把員工騙進(jìn)來。如果在試用期內(nèi)給予了低于員工期望的薪酬水平，就必須確信在試用期后能夠略高于員工的要求。否則，他遲早也會離開。

　　但是在現(xiàn)實(shí)的管理中，許多企業(yè)為了完成業(yè)績目標(biāo)，他們喜歡給員工“畫餅充饑”，忽悠員工。從短期來看，這可能有一定效果，但從長期來看，最終忽悠的是管理者自己。所以說，企業(yè)不能隨意給員工“畫餅”，當(dāng)你給下屬“畫餅”時，要有能力給“餅”，畫“餅”不給“餅”，屬于空激勵，久而久之激勵的效果會適得其反。望梅能止渴，但是這個方法使用的效果非常有限，員工需要看到的是回報(bào)和希望，不來點(diǎn)實(shí)際的，你把前途描繪的再光輝燦爛也沒有用，夢想不能當(dāng)飯吃。

　　總之，薪酬不是萬能的，但有競爭力的薪酬確定能留下人才。因而，企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)不僅要做到內(nèi)部公平公正，更要做到外部競爭有力。要對人才的加盟和留下有足夠大的吸引力。同時福利的設(shè)計(jì)要多種多樣，機(jī)動的進(jìn)行福利調(diào)配，不僅能激勵員工，更能穩(wěn)固員工安心工作。員工有了保險(xiǎn)感，才干全身心投入工作，充分施展?jié)撃�，做到人盡其才。

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