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成本觀念助企業(yè)創(chuàng)新
成本觀念助企業(yè)創(chuàng)新 統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國企業(yè)研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重平均為0.5％，大、中、小企業(yè)平均水平為0.78％、0.34％和0.37％，這樣的投入水平遠低于美國、日本和韓國企業(yè)3-5％的平均水平 研發(fā)活動不僅與未來的收益有明確的相關(guān)性，事實上，研發(fā)投資已逐漸取代在實物上的投資和人力資源的投資，更可能為公司提供獨特的和持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 過去，由于我國對科研與生產(chǎn)分別不同單位來完成，研發(fā)活動一般由科研機構(gòu)或高校來承擔，因此企業(yè)對研發(fā)成本支出非常低。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國企業(yè)研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比重平均為0.5％，大、中、小企業(yè)平均水平為0.78％、0.34％和0.37％，這樣的投入水平遠低于美國、日本和韓國企業(yè)3-5％的平均水平。而更大的差距是我國的企業(yè)對研發(fā)成本只作日常會計核算，進行粗放式成本管理，根本沒有像企業(yè)研發(fā)初衷那樣從戰(zhàn)略上對它進行管理。 我國企業(yè)研發(fā)費用占銷售收入的比重普遍偏低，其原因可能是多方面的，下面從我國汽車行業(yè)的角度，對研發(fā)占銷售比偏低的原因加以分析： 第一，從研發(fā)資金的來源看。我國汽車廠商的研發(fā)資金來源一個是企業(yè)自主投資，一個是政府投入專項資金進行扶持。在國外，開發(fā)一個新車型大約需要10億-20億美元，2003年，豐田等5家汽車公司研發(fā)經(jīng)費同比增長了5.3％，約126億美元。福特公司2004年投入的研發(fā)費用為74億美元，占銷售收入的4.31％。通用汽車公司近三年的研發(fā)費用也平均達到62億美元，占銷售收入的3.20％。2003年我國汽車行業(yè)的研究開發(fā)費只占汽車工業(yè)銷售總額的1.28％，而我國2004年全年汽車行業(yè)的銷售額不過680億美元。如果按照這一比例計算，我國整個汽車行業(yè)積累的研發(fā)費用尚不足國外開發(fā)一輛新車型所需的資金投入。 第二，從研發(fā)方式來看。我國汽車制造廠商自主創(chuàng)新能力薄弱的另一個主要原因是企業(yè)重產(chǎn)品引進，輕產(chǎn)品技術(shù)消化吸收。在我國，企業(yè)引入先進技術(shù)后的消化吸收費用平均還不到引進項目費用的7%%，而在韓國、日本等國該項費用是引進項目費用的3-10倍，形成了“引進———吸收———試制———自主創(chuàng)新”的良性發(fā)展。 第三，從研發(fā)費用的處理方式來看。研發(fā)費用作為期間費用，計入當期損益，引起當期利潤大幅度下降，經(jīng)營者不愿因為經(jīng)營業(yè)績下降而引起股東的不滿。也不愿看到前人栽樹后人乘涼的結(jié)果，勢必引起他們背離股東利益，做出道德風險和逆向選擇：減少研發(fā)費用。 戰(zhàn)略成本管理思想在研發(fā)中的運用有以下幾個方面： 研發(fā)活動的成本戰(zhàn)略定位分析 企業(yè)首先要對自己所處的內(nèi)外部環(huán)境進行詳細、周密的調(diào)查分析，然后通過行業(yè)分析確定企業(yè)的行業(yè)定位；通過對市場的分析來確定企業(yè)的市場定位；通過對產(chǎn)品的分析來確定本企業(yè)的產(chǎn)品定位；再確定以怎樣的競爭戰(zhàn)略來保證企業(yè)在既定的行業(yè)、市場和產(chǎn)品上站穩(wěn)腳跟，擊敗對手，獲得行業(yè)平均水平以上的利潤。 戰(zhàn)略成本管理的屬性決定了在成本管理領(lǐng)域所采取的戰(zhàn)略措施、管理方法要與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)研發(fā)是競爭優(yōu)勢的主要來源，因此，運用戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)研發(fā)進行戰(zhàn)略成本定位分析就是圍繞企業(yè)競爭戰(zhàn)略這一核心展開的。如果企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么企業(yè)研發(fā)的中心就應(yīng)該放在成本的降低上來，通過降低成本來增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢；如果企業(yè)采取的是差異化戰(zhàn)略和目標聚集戰(zhàn)略，那么如何實現(xiàn)差異化和目標聚集是核心，戰(zhàn)略成本管理要有助于差異化的實施和目標聚集，不應(yīng)以成本降低為理由來妨礙差異化和目標聚集。應(yīng)加大研發(fā)投入，增加研發(fā)效率。成本相對降低，引進技術(shù)消化吸收，直到試制、自主創(chuàng)新。 因此在研發(fā)階段，戰(zhàn)略成本管理要與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略相適應(yīng)，企業(yè)研發(fā)才能發(fā)揮作用，才能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 運用戰(zhàn)略成本管理思想進行成本動因分析，從源頭控制成本 運用戰(zhàn)略成本管理對企業(yè)研發(fā)進行成本動因分析必須以顧客需求為導向，把企業(yè)研發(fā)與成本設(shè)計融合在一起，引入成本避免思想，立足于預防，避免可能發(fā)生的無效成本。 戰(zhàn)略成本觀念應(yīng)該貫徹到研發(fā)、制造、銷售全過程，而對于研發(fā)階段也要以顧客需求為導向，設(shè)定既定的成本目標，通過“目標成本設(shè)定→分解→達成實施→……”這一循環(huán)過程，每一次循環(huán)都是對成本的一次擠壓，只有到工序設(shè)計階段的成本降低額達成后，擠壓暫告一段落，才能轉(zhuǎn)向?qū)嶋H投產(chǎn)。 因此，成本和顧客需求是產(chǎn)品推向市場的關(guān)鍵，如果不從戰(zhàn)略上加以考慮，產(chǎn)品無論在技術(shù)上如何先進，在工藝上多么完美，也不一定能在市場上實現(xiàn)自己的價值。 據(jù)統(tǒng)計，我國國有大中型企業(yè)的專利技術(shù)創(chuàng)新率和技術(shù)創(chuàng)新成功率分別為73.08％和57.02％，這表明企業(yè)研發(fā)成功了，卻不能說明由研發(fā)成果帶來的新產(chǎn)品能在市場上實現(xiàn)其自身價值。 究其原因，這是由于產(chǎn)品創(chuàng)新一般需要兩個“轉(zhuǎn)化”：首先是企業(yè)研發(fā)成果轉(zhuǎn)變?yōu)樾录夹g(shù)、新產(chǎn)品；然后才是把新產(chǎn)品投放市場，實現(xiàn)自身價值。而我國企業(yè)往往只注重第一個轉(zhuǎn)化，忽略了第二個轉(zhuǎn)化，結(jié)果形成了目前自主創(chuàng)新成功率偏低的現(xiàn)象。 會計【成本觀念助企業(yè)創(chuàng)新】相關(guān)文章：
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