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國(guó)際人力資源管理資料
一、名詞解釋
1、管理：管理者對(duì)組織資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程
2、人力資源：指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)具有勞動(dòng)能力的人的總和
管理的任務(wù)：（1）取得經(jīng)濟(jì)效果。（2）使工作具有生產(chǎn)性，并使員工有成就。企業(yè)資源有三類(lèi)：資本、人力和時(shí)間，但真正的資源只有一項(xiàng)：人。（3）承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。
3、人力資源管理：管理者對(duì)組織中的人力資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程
4、國(guó)際人力資源管理：跨國(guó)企業(yè)中的管理者對(duì)其人力資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的活動(dòng)過(guò)程
5.跨國(guó)公司人力資源管理主要研究跨國(guó)公司人力資源管理職能活動(dòng)，著眼于跨國(guó)公司層面的人力資源管理及由此產(chǎn)生的職能活動(dòng)特征。
6.人員配備的民族中心法是指跨國(guó)企業(yè)所有的關(guān)鍵崗位都由母國(guó)人員擔(dān)任。這種政策對(duì)國(guó)際化早期階段的公司來(lái)說(shuō)很普遍
6、國(guó)際人力資源管理的主要內(nèi)容： （1）具有代表性的國(guó)家或地區(qū)的人力資源管理模式（美國(guó)、日本、歐洲、中國(guó)等） （2）跨國(guó)公司人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)或職能（工作分析和設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、招聘、甄選和錄用、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等）
、學(xué)習(xí)國(guó)際人力資源管理的意義： （1）更好地進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，服務(wù)于“走出去”戰(zhàn)略。 （2）有利于更好地理解跨國(guó)公司的做法，并在跨國(guó)公司中更順利地工作。 （3）對(duì)于本國(guó)企業(yè)的人力資源管理也具有指導(dǎo)作用。
7、跨國(guó)公司：以海外直接投資的方式在世界多個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司，通過(guò)構(gòu)建全球性的生產(chǎn)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，謀求集團(tuán)利益最大化的跨國(guó)巨型壟斷企業(yè)體。
8、文化：指的是人類(lèi)在社會(huì)歷史發(fā)展過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括物質(zhì)文化、制度文化和心理文化三個(gè)方面
9、跨國(guó)公司人力資源的來(lái)源及優(yōu)缺點(diǎn)： （1）母公司外派人員。優(yōu)點(diǎn)：外派人員更了解母公司的戰(zhàn)略意圖。缺點(diǎn)：沒(méi)有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；與東道國(guó)法律相沖突。 （2）東道國(guó)人員。優(yōu)點(diǎn)：克服語(yǔ)言障礙，減少培訓(xùn)成本，解決文化適應(yīng)問(wèn)題；節(jié)省管理成本，解決就業(yè)問(wèn)題，與東道國(guó)建立良好關(guān)系；避免煩瑣手續(xù)。缺點(diǎn)：習(xí)慣本國(guó)工作方法，難以適應(yīng)總公司的要求。 （3）第三國(guó)人員。精通外語(yǔ)，了解其他國(guó)家文化。缺點(diǎn)：花費(fèi)大筆費(fèi)用和大量時(shí)間；可能受當(dāng)?shù)胤善缫曊叩南拗啤?/p>
10、文化：指的是人類(lèi)在社會(huì)歷史發(fā)展過(guò)程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的總和。它包括物質(zhì)文化、制度文化和心理文化三個(gè)方面。
狹義：“文化”指的是一個(gè)國(guó)家（地區(qū)）或一個(gè)民族人們普遍的風(fēng)俗習(xí)慣、生活方式、行為規(guī)范、價(jià)值觀(guān)念以及各種社會(huì)意識(shí)形態(tài)在內(nèi)的復(fù)合體。
11、文化與管理的關(guān)系：
管理是文化的產(chǎn)兒”。
管理也可以塑造文化、引導(dǎo)文化。
管理也是一種文化。
12、測(cè)評(píng)的信度與效度 （名詞解釋?zhuān)?/p>
信度：指測(cè)試的可靠程度和客觀(guān)程度，即測(cè)驗(yàn)的一致性或可靠性。它要求對(duì)同一個(gè)人用同一個(gè)或者等值形式的測(cè)驗(yàn)反復(fù)進(jìn)行測(cè)量時(shí)應(yīng)當(dāng)取得相同的結(jié)果，不能因?yàn)闇y(cè)量的時(shí)間、地點(diǎn)或者主考人的變化而發(fā)生變化。測(cè)試的信度非常重要，如果某人在周一的智力測(cè)試中得90分，而在周二的重測(cè)中卻得了130分，說(shuō)明測(cè)試工具或技術(shù)的信度很低。
效度：指測(cè)試的有效性或者正確性，是指一種測(cè)評(píng)技術(shù)能夠真正衡量它所要衡量的對(duì)象的程度，即只有在對(duì)能夠影響工作績(jī)效的因素進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，這一技術(shù)或者方法才是有效的。最簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是看它所實(shí)際測(cè)量的是不是它所想要測(cè)量的東西。效度的研究可以幫助組織選擇正確的指標(biāo)來(lái)對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行篩選，一個(gè)好的選拔過(guò)程必須具有高度的有效性。
兩者關(guān)系：信度是效度的必要而非充分條件，測(cè)驗(yàn)的效度受其信度的制約。
二、簡(jiǎn) 答
1.請(qǐng)簡(jiǎn)述外派人員外派前的教育訓(xùn)練過(guò)程。
答：（1）國(guó)際溝通訓(xùn)練；（2）國(guó)際管理課程（理論課+案例課）；（3）國(guó)際公司課程，幫助外派人員了解國(guó)際公司經(jīng)營(yíng)知識(shí)；（4）外派任務(wù)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，盡快熟悉所需的業(yè)務(wù)；（5）外派人員隨行家屬的引導(dǎo)訓(xùn)練；（6）實(shí)地訓(xùn)練/海外考察；（7）跨文化訓(xùn)練；（8）壓力管理課程。
2.請(qǐng)說(shuō)明全球組織設(shè)計(jì)的原則有哪些。
答：（1）協(xié)調(diào)依賴(lài)相生的原則；（2）全球化與本土化的平衡原則；（3）文化相應(yīng)性原則；（4）扁平化原則；（5）全球資源運(yùn)籌原則；（6）信息流原則。
3.簡(jiǎn)述國(guó)際人力資源管理的重要性？
答：（1）國(guó)際人力資源是跨國(guó)公司網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)；
（2）國(guó)際人力資源為國(guó)際化進(jìn)程的基礎(chǔ)；
（3）國(guó)際人力資源管理是跨越國(guó)界知識(shí)傳遞的基礎(chǔ)。
4.簡(jiǎn)述外派人員對(duì)母公司的意義。
答：（1）彌補(bǔ)子公司技術(shù)上的不足；（2）加強(qiáng)母公司的管理控制；（3）維持良好的信任關(guān)系；（4）母公司經(jīng)營(yíng)理念的滲透；（5）降低海外信息的不對(duì)稱(chēng)；（6）提供跨文化的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。
5.人才本土化的目的。
答：（1）降低經(jīng)營(yíng)成本；（2）發(fā)揮本土化優(yōu)勢(shì)；（3）提高組織士氣；（4）吸引當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才；（5）減少溝通障礙；
（6）加快海外網(wǎng)點(diǎn)的構(gòu)建和進(jìn)程。
6.全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。
答：（1）根據(jù)市場(chǎng)不同的需求，進(jìn)行產(chǎn)品調(diào)整以滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求；
（2）根據(jù)不同產(chǎn)品周期，適當(dāng)安排不同產(chǎn)品在不同國(guó)家銷(xiāo)售；
（3）生產(chǎn)和銷(xiāo)售處于同一條指揮鏈上，使各分公司能集中于各自的市場(chǎng)，針對(duì)市場(chǎng)變化作出快速的反應(yīng)；
（4）經(jīng)理人掌握廣泛的知識(shí)產(chǎn)品，并適時(shí)進(jìn)行技術(shù)變革；
（3）經(jīng)理人進(jìn)行全球化思考，推動(dòng)公司經(jīng)營(yíng)理念。
7.國(guó)際化的趨勢(shì)是什么。
答：（1）降低國(guó)際溝通的成本，提升溝通的速度與效率；（2）區(qū)域一體化發(fā)展，減少各國(guó)間的經(jīng)濟(jì)障礙；（3）國(guó)際資本流動(dòng)與國(guó)外人投資限制逐漸放寬；（4）國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈；（5）生產(chǎn)資源全球流動(dòng)的速度加快。
8.多中心模式的優(yōu)點(diǎn)？（5條）
答：（1）大幅降低語(yǔ)言障礙與當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的溝通成本；（2）熟知東道國(guó)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治和法律環(huán)境以及商業(yè)慣例等；（3）當(dāng)?shù)厝说男匠旮＠荣M(fèi)用可能較低；（4）增強(qiáng)當(dāng)?shù)厝说呢?zé)任感；（5）對(duì)東道國(guó)政府的本土化的需要作出有效的響應(yīng)。
9.駐外人員績(jī)效考核困難成因。
答：（1）時(shí)差與地理的隔閡；（2）國(guó)際經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略的衡量；（3）不可靠的數(shù)據(jù)；（4）復(fù)雜多變的環(huán)境；（5）當(dāng)?shù)匚幕闆r。
10.影響國(guó)際薪酬的因素。
答：（1）地域因素：①物價(jià)水平；②物價(jià)波動(dòng)；③派遣地區(qū)的艱辛程度；④當(dāng)?shù)厮枚悺?/p>
（2）任務(wù)因素：①工作任務(wù)；②外派任務(wù)。
（3）個(gè)人因素：①家庭因素；②派遣職務(wù)。
11.母公司的績(jī)效監(jiān)督
①母公司電子報(bào)告；②回國(guó)報(bào)告或述職制度；③跨區(qū)域的視頻會(huì)議；④高層主管的當(dāng)?shù)乜疾臁?/p>
12.甄選駐外人員的因素
1.專(zhuān)業(yè)能力：即完成派遣工作崗位所應(yīng)具備的專(zhuān)業(yè)技能。 2.跨文化的適應(yīng)能力：文化移情能力（以當(dāng)?shù)厝说乃季S方式思考）、適應(yīng)性、外交能力、語(yǔ)言能力、樂(lè)觀(guān)的生活態(tài)度、情緒的穩(wěn)定性和是否成熟等。 3.家庭因素：即配偶是否支持以及配偶是否適應(yīng)的問(wèn)題。 4.國(guó)家/文化因素：地理環(huán)境的優(yōu)越與惡劣、政局的穩(wěn)定與否、不愿派女性員工到中東或東南亞（因?yàn)檫@些地區(qū)甚至不允許女性工作）等地區(qū)工作。 5.跨國(guó)企業(yè)因素：如在甄選前可能要考慮駐外員工和當(dāng)?shù)貑T工的比例。 6.語(yǔ)言：是否掌握第言、溝通能力如何等7.個(gè)人8.環(huán)境
13.績(jī)效考核的三大類(lèi)方法
（1）以員工特征為導(dǎo)向的考核方法。即衡量員工個(gè)人特性，比如忠誠(chéng)、人際溝通技巧和決策能力、工作的主動(dòng)性等方面。
（2）以員工行為為導(dǎo)向的考核方法。即對(duì)員工的行為按照評(píng)價(jià)的客觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)給出一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)和程度判斷，然后再對(duì)員工在各個(gè)方面的得分進(jìn)行加總，得到一個(gè)員工績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)結(jié)果。
（3）以員工工作結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法。即為員工設(shè)定一個(gè)最低的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與這個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較而作出評(píng)價(jià)。
14.影響駐外人員績(jī)效的主要因素
（1）薪酬計(jì)劃：工資、福利和職業(yè)升遷等。
（2）與每一項(xiàng)任務(wù)相稱(chēng)的角色、駐外人員在國(guó)外的工作與他或她在國(guó)內(nèi)所從事工作的類(lèi)似性。
（3）公司總部的支持：主要是家庭幫助，比如協(xié)助配偶或伴侶找工作 ，幫助其子女進(jìn)入合適的學(xué)校、幫助其配偶調(diào)整遷居心理等。
（4）所在國(guó)環(huán)境：政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會(huì)、心理、基礎(chǔ)設(shè)施等。
（5）文化適應(yīng)：不同的文化調(diào)整期對(duì)績(jī)效是有不同影響的。
15.人力資源管理與勞動(dòng)人事管理的區(qū)別
人力資源管理與勞動(dòng)人事管理的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：從管理目標(biāo)看，傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理主要是“管人”，而人力資源管理則不僅要“管人”，更主要的是要發(fā)現(xiàn)人、培養(yǎng)人、開(kāi)發(fā)人;從管理功能看,傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理主要是執(zhí)行職能,一般是局限于微觀(guān)的勞動(dòng)人事行政業(yè)務(wù),而人力資源管理則要求從事許多決策型管理工作,參與企業(yè)戰(zhàn)略管理;從管理范圍看,傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理比較狹窄,比如簡(jiǎn)單的招聘、考勤考核、薪資管理、檔案管理、辦理升降跳動(dòng)等等。人力資源管理除了這些業(yè)務(wù)以外,更重要的是制定人力資源戰(zhàn)略和策略,進(jìn)行人力資源規(guī)劃管理,從事人力資源開(kāi)發(fā),調(diào)適內(nèi)部員工關(guān)系,參與塑造企業(yè)文化等等�？傊痪湓�(huà),傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理著重于“管理”二字,而人力資源管理則著重于“資源”二字
16.企業(yè)跨國(guó)化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因
尋求資源:自然資源、勞動(dòng)力或者技術(shù)
尋求市場(chǎng)
追求經(jīng)營(yíng)效率
尋求戰(zhàn)略性資源
17.影響國(guó)內(nèi)人力資源管理和跨國(guó)人力資源管理差異的主要因素
文化環(huán)境
跨國(guó)公司涉及的產(chǎn)業(yè)
跨國(guó)公司對(duì)其母國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)依賴(lài)程度
高層管理者的態(tài)度
在若干不同國(guó)家經(jīng)營(yíng)并招聘不同國(guó)籍的員工所涉及的復(fù)雜性
18.跨國(guó)人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員的能力要求
? 通用能力
1、跨文化的人際交往技能
2、履行當(dāng)?shù)鼗?zé)任的能力（與當(dāng)?shù)氐耐潞凸賳T建立并保持關(guān)系，認(rèn)識(shí)并理解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、法律）
3、學(xué)習(xí)多元文化的能力
4、跨國(guó)的適應(yīng)能力
5、變革和多元化國(guó)際管理團(tuán)隊(duì)的能力
6、開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)全球化知識(shí)的能力
? 專(zhuān)有能力
1、開(kāi)展有效的招聘和選拔以吸引和維持最優(yōu)的國(guó)際化人力資源隊(duì)伍
2、建立正式的體系以提升全球范圍的溝通
3、建立國(guó)際化人力資源管理信息系統(tǒng)
4、通過(guò)培訓(xùn)在雇員心目中樹(shù)立起全球化的理念
5、使人力資源職能在公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴的作用
6、展現(xiàn)跨國(guó)人力資源管理對(duì)企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)性和本源性貢獻(xiàn)
7、設(shè)計(jì)和貫徹全球人力資源管理體系
19.跨國(guó)培訓(xùn)的意義
? 建立全球經(jīng)營(yíng)理念
? 成為全球?qū)W習(xí)型組織
? 構(gòu)建全球管理系統(tǒng)
? 開(kāi)發(fā)全球領(lǐng)導(dǎo)力
? 促進(jìn)組織和個(gè)人的自我更新
20.外派人員回遣原因
? 履行合約
? 重新任用
? 避免失控
? 淘汰不合格的員工
21.歸國(guó)項(xiàng)目所涉及的問(wèn)題
? 準(zhǔn)備、搬遷以及過(guò)渡期的相關(guān)信息（公司會(huì)提供哪些幫助）
? 財(cái)務(wù)和稅收方面的協(xié)助（包括福利與納稅的變化、國(guó)外津貼的取消）
? 歸國(guó)后職位與職業(yè)生涯發(fā)展的幫助
? 文化的反向沖擊（包括家庭的困惑）
? 學(xué)校和孩子的教育（包括適應(yīng)）
? 工作單位變化（包括公司文化、組織結(jié)構(gòu)、分權(quán)等）
? 強(qiáng)調(diào)與管理、溝通相關(guān)的培訓(xùn)
? 提供建立社交網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會(huì)
? 幫助建立新的社交關(guān)系
22.完整的外派管理模型
外派前：清晰的職業(yè)定位 充分溝通
外派過(guò)程中：保持溝通 導(dǎo)師制度
回遣過(guò)程中：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 心理調(diào)試培訓(xùn) 財(cái)務(wù)和稅務(wù)支持
回遣后：重新的員工導(dǎo)向活動(dòng) 給予適應(yīng)期 重視員工海外經(jīng)驗(yàn)
23.回遣外派人員管理四個(gè)階段
? 準(zhǔn)備階段：收集有關(guān)新職位的信息，盡早建立未來(lái)的規(guī)劃
? 轉(zhuǎn)移階段：轉(zhuǎn)移個(gè)人感情，分離與同事和朋友的聯(lián)系，搬家
? 調(diào)整：處理好住宅、子女學(xué)校等其他行政事務(wù)
? 重新調(diào)整：適應(yīng)由于回到母國(guó)而造成的“反向”文化沖擊和職業(yè)需求。
24.全球人力資源開(kāi)發(fā)
? 員工個(gè)體的職業(yè)和技能發(fā)展
? 管理者（經(jīng)理人）開(kāi)發(fā)：跨國(guó)公司的首要關(guān)注部分
? 認(rèn)定：盡早確定擁有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T
? 培養(yǎng)：通過(guò)各種方式近距離的觀(guān)察和引導(dǎo)后備人員，在此基礎(chǔ)上為他們成為全球經(jīng)理人作思想上和技能
上的準(zhǔn)備
? 提升、使用：將人員正式放在候選人的崗位
? 跨國(guó)的人力資源規(guī)劃
25.全球性經(jīng)理人員具備的能力
? 管理全球競(jìng)爭(zhēng)力：掌握廣泛的商業(yè)技能、展現(xiàn)出在各種情況下開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)的能力，能夠意識(shí)到文化差
異并有效處理
? 在多種文化背景下開(kāi)展工作和有效溝通
? 管理全球性的復(fù)雜矛盾和沖突
? 管理組織能適應(yīng)各種環(huán)境的特殊性
? 權(quán)利多元化的團(tuán)隊(duì)
? 管理不確定性和混亂
? 管理個(gè)人和組織的全球化學(xué)習(xí)
26.現(xiàn)代跨國(guó)公司的特征
第一，具有發(fā)現(xiàn)世界各國(guó)各地區(qū)區(qū)位優(yōu)勢(shì)（源于生產(chǎn)要素稟賦的差異、各國(guó)政策的差異等）的能力，并將企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源的優(yōu)勢(shì)同區(qū)位優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)，以增強(qiáng)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第二，運(yùn)用跨國(guó)生產(chǎn)、貿(mào)易、技術(shù)許可等多種途徑盈利。
第三，對(duì)分散在世界各國(guó)各地區(qū)的價(jià)值鏈各項(xiàng)職能活動(dòng)進(jìn)行一元化管理，通過(guò)協(xié)調(diào)和整合價(jià)值鏈各項(xiàng)活動(dòng)謀求利潤(rùn)最大
第四，具有潛在的地理柔性（flexibility），即跨國(guó)公司順應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷地調(diào)整公司戰(zhàn)略，并按戰(zhàn)略目標(biāo)的要求在不同區(qū)位之間轉(zhuǎn)移公司經(jīng)營(yíng)資源，甚至遷移區(qū)位。
第五，憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新能力、組織管理能力、品牌知名度和渠道控制等優(yōu)勢(shì)，組建跨國(guó)界的跨國(guó)分工網(wǎng)絡(luò)（包
括企業(yè)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)），并對(duì)其產(chǎn)生支配性的影響。
三、論 述
1.全球職能結(jié)構(gòu)的形式是什么樣的，其適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)又是什么？
答：全球職能結(jié)構(gòu)
適用范圍：適用于追求集中化經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品系列較少、高度標(biāo)準(zhǔn)化的公司
優(yōu)點(diǎn)：（1）減少因人員和部門(mén)重復(fù)造成的資源浪費(fèi)情況；
（2）各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)容易相互轉(zhuǎn)移、積累；
（3）經(jīng)理人對(duì)各職能部門(mén)的作業(yè)有高度集中的控制權(quán)。
缺點(diǎn)：（1）容易形成部門(mén)內(nèi)次文化，產(chǎn)生營(yíng)銷(xiāo)與生產(chǎn)間協(xié)調(diào)的困難；
（2）經(jīng)營(yíng)管理模式集中化程度高，下屬分公司自主權(quán)有限，公司決策主要由最高主管負(fù)責(zé)；
（3）缺乏靈活應(yīng)變能力，容易喪失市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
2.選拔外派人員的因素有哪些？
答：（一）個(gè)人因素
（1）工作因素：①專(zhuān)業(yè)技術(shù)與管理能力；②語(yǔ)言能力；③獨(dú)立性和穩(wěn)定性；④文化的敏感度與適應(yīng)能力；
⑤國(guó)際驅(qū)動(dòng)力。
（2）非工作因素：①跨國(guó)公司之間的任職協(xié)議、求職協(xié)助；②本公司內(nèi)部就業(yè)、“婚姻維系”的支持；③外
派期間提升其配偶職業(yè)能力；④跨文化服務(wù)、改變外派政策；⑤外派人員的性別問(wèn)題；⑥親屬照顧問(wèn)題；⑦子女教育、當(dāng)?shù)刭Y源等。
（二）環(huán)境因素
（1）國(guó)家與文化因素；（2）跨國(guó)公司因素
3.跨國(guó)企業(yè)培訓(xùn)存在的問(wèn)題：
? （1）跨國(guó)企業(yè)中母公司與子公司文化價(jià)值觀(guān)念上的差異
建議：為改進(jìn)這種狀況，培訓(xùn)者可在培訓(xùn)期間設(shè)立 “積極傾聽(tīng)”的場(chǎng)景，讓員工學(xué)習(xí)如何處理不同文化的反應(yīng)，使沖突不至失控。在改變改變思維方式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維的同時(shí)，能夠更好地與世界各地的許多文化打交道。 ? （2）培訓(xùn)目的不明確；
1、明確企業(yè)培訓(xùn)展開(kāi)的目的是培養(yǎng)人才，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高個(gè)人和組織績(jī)效。使員工認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于其職業(yè)生涯的成長(zhǎng)意義。
2、理解企業(yè)培訓(xùn)工作展開(kāi)的重要性、必要性、長(zhǎng)期性，端正全員認(rèn)識(shí)，獲得管理者和員工的認(rèn)同和支持，從而使培訓(xùn)工作才能順利展開(kāi)。
3、從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，調(diào)查分析員工現(xiàn)在的技能水平和理想狀態(tài)之間的差距，確定培訓(xùn)的對(duì)象和內(nèi)容，即明確培訓(xùn)的人員，進(jìn)行何種類(lèi)型的培訓(xùn)。并與相關(guān)人員進(jìn)行及時(shí)溝通了解。
? （3）跨國(guó)培訓(xùn)內(nèi)容不均衡；
為了保證外派人員順利完成外派任務(wù)，不同外派類(lèi)型應(yīng)使用不同的培訓(xùn)。更應(yīng)當(dāng)注意培訓(xùn)內(nèi)容的均衡，以保證外派人員更高地完成工作任務(wù)。
4.跨國(guó)招募和配置的方法
1.民族中心法
? 以跨國(guó)公司母國(guó)為中心的人力資源招聘和配置方法，集中表現(xiàn)在跨國(guó)公司總部和海外分支機(jī)構(gòu)中的重要
職位都由跨國(guó)公司母國(guó)雇員來(lái)?yè)?dān)任。
? 一般適用于跨國(guó)公司在海外剛剛開(kāi)始設(shè)立機(jī)構(gòu)和開(kāi)展業(yè)務(wù)階段；海外業(yè)務(wù)所在的國(guó)家（地區(qū)）的人力資
源管理供應(yīng)質(zhì)量不能滿(mǎn)足跨國(guó)公司需要；通過(guò)并購(gòu)方式進(jìn)入其他國(guó)家（地區(qū)）市場(chǎng)。
2、多中心法
? 跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)中的重要職位主要由東道國(guó)雇員擔(dān)任，跨國(guó)公司總部對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)在人員任命
上的影響很小。
? 主要適用于在跨國(guó)公司的產(chǎn)品或服務(wù)需要高度滿(mǎn)足海外各個(gè)市場(chǎng)的顯著差異化需要，不能按照統(tǒng)一的模
式經(jīng)營(yíng)；海外各業(yè)務(wù)單位之間不存在緊密地協(xié)作關(guān)系的情況也適用。
3、地區(qū)中心法
? 跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)中的重要職位主要由本地區(qū)雇員擔(dān)任，跨國(guó)公司總部對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)在人員任命
上的影響很小。
4、全球中心法
? 跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)中的重要職位配置最優(yōu)秀的人員，而不考慮人員的國(guó)別來(lái)源。
? 主要適用于跨國(guó)公司積極強(qiáng)調(diào)公司文化的作用，力圖以公司自身獨(dú)特的企業(yè)文化取代國(guó)別文化的影響，
從而在全球經(jīng)營(yíng)中以自身的公司文化來(lái)凝聚和影響員工精神 。
5.現(xiàn)代人力資源管理/傳統(tǒng)人事管理
管理視角：視員工為第一資源、資產(chǎn)/視員工為成本負(fù)擔(dān)、負(fù)債
管理目的：生產(chǎn)效益+員工需要滿(mǎn)足、保障組織長(zhǎng)遠(yuǎn)利益/保障組織短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
管理活動(dòng)：非常重視開(kāi)發(fā)/（建立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)）/重使用、輕開(kāi)發(fā)
管理內(nèi)容：極其豐富簡(jiǎn)單/行政事務(wù)、管理檔案、工資發(fā)放
管理地位：戰(zhàn)略決策層/執(zhí)行層/技術(shù)含量低、無(wú)須特殊專(zhuān)長(zhǎng)
部門(mén)性質(zhì)：生產(chǎn)效益部門(mén)/開(kāi)發(fā)結(jié)果-投入大于產(chǎn)出、成本節(jié)約/非生產(chǎn)效益部門(mén)
管理模式：以人為中心/以事為中心
對(duì)待員工：強(qiáng)調(diào)尊重、民主；參與、透明/命令式、獨(dú)裁式；控制
性質(zhì)變化：戰(zhàn)略性、整體性、主動(dòng)性/戰(zhàn)術(shù)性、業(yè)務(wù)性
6.跨國(guó)與國(guó)內(nèi)人力資源管理的主要區(qū)別
? 更多的人力資源因素
? 跨國(guó)稅收政策：駐外人員必須承擔(dān)國(guó)內(nèi)（母國(guó)）和所在國(guó)的雙重納稅義務(wù)
? 跨國(guó)重新安排和適應(yīng)新環(huán)境的培訓(xùn)：赴職前培訓(xùn)；提供出入境詳細(xì)資料；
提供關(guān)于住房、購(gòu)物、醫(yī)療、娛樂(lè)、學(xué)校等信息；完善的待遇細(xì)節(jié)
? 提供行政性服務(wù)：政策和程序方面母國(guó)和東道國(guó)可能存在沖突
? 與所在國(guó)政府的關(guān)系（案例：《美國(guó)涉外腐敗行為法》，中國(guó)建設(shè)銀行）
? 與內(nèi)部和外部溝通提供語(yǔ)言翻譯服務(wù)(5 end)
? 需要更寬廣的視野：不同來(lái)源國(guó)家員工之間的公平性
目前中興在法國(guó)市場(chǎng)有20多名員工，有一半是法國(guó)本地人，工資就是一個(gè)問(wèn)題，出現(xiàn)了干同樣的工作，一個(gè)法國(guó)員工的工資可能是一個(gè)中國(guó)員工的幾倍。而且法國(guó)人一周就工作30多個(gè)小時(shí)，在市場(chǎng)開(kāi)拓的緊張期，國(guó)內(nèi)員工加班是很經(jīng)常的事
對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心
隨著駐外員工與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點(diǎn)
隨著海外經(jīng)營(yíng)的日益成熟，人力資源活動(dòng)的重點(diǎn)變?yōu)閷?duì)當(dāng)?shù)貑T工的甄選、培訓(xùn)和管理發(fā)展
風(fēng)險(xiǎn)的暴露
跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗帶來(lái)的損失（薪水、培訓(xùn)、旅行等直接成本；市場(chǎng)份額縮減、跨國(guó)客戶(hù)關(guān)系 的損失等間接成本
? 恐怖主義
? 更多的外部影響
? 外國(guó)政府類(lèi)型、經(jīng)濟(jì)狀況以及在該國(guó)被普遍接受的工商企業(yè)運(yùn)作方式
發(fā)達(dá)國(guó)家勞動(dòng)力成本昂貴，但能更好的組織；發(fā)展中國(guó)家勞動(dòng)力便宜，但缺乏組織 ? ? ? ? ?
四、案例分析
1.強(qiáng)盛公司招聘中存在哪些問(wèn)題 采取怎樣的對(duì)策
（1）招聘選拔流程不規(guī)范。人員選拔過(guò)程中出現(xiàn)了技術(shù)性失誤，以至于在新員工進(jìn)入公司之后出現(xiàn)了公司和新員工本人都不滿(mǎn)意的情況。人員選拔是招聘工作中最關(guān)鍵的一步，也是招聘工作中技術(shù)性最強(qiáng)的一步。
（2）沒(méi)有進(jìn)行能崗匹配分析
（3）面試候選人過(guò)少，最后應(yīng)選定多名應(yīng)聘者參加面試
（4）沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)的背景調(diào)查
（5）兩位面試官也由于李平的主動(dòng)溝通而產(chǎn)生了好感， 這種“近期效應(yīng)”在一定程度上影響了他們的判斷 對(duì)策：
一、建立有效的招聘體系
1.年度人員編制預(yù)算
2.季度滾動(dòng)人員編制預(yù)算
3.年度招聘規(guī)劃
二、制定明確、詳細(xì)的職位說(shuō)明書(shū)
三、招聘渠道與方式的層次化、多樣化并且要選擇合 適的招聘渠道和方 法
(1)主管級(jí)以上管理人員、高級(jí)工程師
1）內(nèi)部提升
2)獵頭公司
(2)工程師、辦公室人員
l)內(nèi)部選聘2)員工推薦3)互聯(lián)網(wǎng)招聘
4)履歷表中心 5)公司內(nèi)部人才庫(kù)
6)大型人才交流會(huì)7)專(zhuān)場(chǎng)招聘會(huì)8)校園招聘
(3)工人(生產(chǎn)、庫(kù)房、維修、質(zhì)檢人員)
l) 員工推薦
2)中專(zhuān)、職業(yè)技工學(xué)校
3)勞務(wù)中介
四、嚴(yán)格采用結(jié)構(gòu)化面試
五、留住新員工，確保招聘的成果
六、注重招聘效果評(píng)估
總而言之，招聘工作是跨國(guó)公司戰(zhàn)略的一項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容，同時(shí)也是一項(xiàng)系統(tǒng)、復(fù)雜的綜合性工作�？鐕�(guó)公司要做好有效的招聘工作，必須結(jié)合中國(guó)的客觀(guān)情況，深入分析中國(guó)人才市場(chǎng)的現(xiàn)狀和預(yù)測(cè)發(fā)展的趨勢(shì)，才能讓招聘工作對(duì)企業(yè)的全球性發(fā)展給予積極的支持和配合，達(dá)到良好的效果。
2.跨國(guó)企業(yè)培訓(xùn)存在的問(wèn)題，怎么解決
? （1）跨國(guó)企業(yè)中母公司與子公司文化價(jià)值觀(guān)念上的差異
建議：為改進(jìn)這種狀況，培訓(xùn)者可在培訓(xùn)期間設(shè)立 “積極傾聽(tīng)”的場(chǎng)景，讓員工學(xué)習(xí)如何處理不同文化的反應(yīng)，使沖突不至失控。在改變改變思維方式，進(jìn)行創(chuàng)造性思維的同時(shí)，能夠更好地與世界各地的許多文化打交道。
? （2）培訓(xùn)目的不明確；
建議：1、明確企業(yè)培訓(xùn)展開(kāi)的目的是培養(yǎng)人才，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高個(gè)人和組織績(jī)效。使員工認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于其職業(yè)生涯的成長(zhǎng)意義。
2、理解企業(yè)培訓(xùn)工作展開(kāi)的重要性、必要性、長(zhǎng)期性，端正全員認(rèn)識(shí)，獲得管理者和員工的認(rèn)同和支持，從而使培訓(xùn)工作才能順利展開(kāi)。
3、從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，調(diào)查分析員工現(xiàn)在的技能水平和理想狀態(tài)之間的差距，確定培訓(xùn)的對(duì)象和內(nèi)容，即明確培訓(xùn)的人員，進(jìn)行何種類(lèi)型的培訓(xùn)。并與相關(guān)人員進(jìn)行及時(shí)溝通了解。
? （3）跨國(guó)培訓(xùn)內(nèi)容不均衡；
建議：為了保證外派人員順利完成外派任務(wù)，不同外派類(lèi)型應(yīng)使用不同的培訓(xùn)。更應(yīng)當(dāng)注意培訓(xùn)內(nèi)容的均衡，以保證外派人員更高地完成工作任務(wù)。
3.摩托羅拉在中國(guó)培訓(xùn)失敗
概括：各大移動(dòng)通信公司的崛起，摩托羅拉又盲目自信自己的尖端技術(shù)和匱乏的市場(chǎng)分析意識(shí)，最終導(dǎo)致了世界科技史上最了不起的、最可惜的、也是最失敗的投資項(xiàng)目——1987 年，已經(jīng)成為世界通訊巨頭的摩托羅拉提出的新一代衛(wèi)星移動(dòng)通信星座系統(tǒng)——“銥星計(jì)劃”。
市場(chǎng)分析人員的培訓(xùn)缺陷。摩托羅拉沒(méi)有對(duì)他的市場(chǎng)調(diào)研人員做系統(tǒng)全面的培訓(xùn)，也沒(méi)有選擇好的調(diào)研公司將市場(chǎng)調(diào)研與預(yù)測(cè)工作外包。而僅僅是依靠高層管理者的直覺(jué)來(lái)判斷，以至于市場(chǎng)預(yù)期錯(cuò)誤。
技術(shù)人員培訓(xùn)缺陷。正是由于對(duì)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)的錯(cuò)誤預(yù)期，導(dǎo)致摩托羅拉在中國(guó)的培訓(xùn)相對(duì)其本土培訓(xùn)而言，忽略了外派技術(shù)人員的培訓(xùn)。 另正是由于技術(shù)人員培訓(xùn)缺陷，導(dǎo)致符合中國(guó)手機(jī)消費(fèi)需求的新品推出速度慢，種類(lèi)少，數(shù)量少。
建議：1、對(duì)于市場(chǎng)調(diào)研員:摩托羅拉可以考慮對(duì)公司的市場(chǎng)調(diào)研員進(jìn)行培訓(xùn)，完善他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，提高他們的工作能力。幫助企業(yè)做出合理的市場(chǎng)預(yù)測(cè)。
2、對(duì)于技術(shù)員:重視跨國(guó)技術(shù)人員的教育訓(xùn)練，由人的改革做起。摩托羅拉公司每年至少要有一周時(shí)間接受教育訓(xùn)練，課題以介紹最新科技及質(zhì)量管理為主，對(duì)每位跨國(guó)技術(shù)人員提供每年至少200小時(shí)培訓(xùn)時(shí)間，每年在這方面的花費(fèi)達(dá)至少3億美元。
3.對(duì)于市場(chǎng)調(diào)研:還可選擇外包，但是在對(duì)技術(shù)人員的培訓(xùn)上，必須持續(xù)性進(jìn)行科研投資，鞏固研發(fā)新產(chǎn)品的基礎(chǔ)。 新商品的開(kāi)發(fā)必須注意到速度與時(shí)效問(wèn)題。技術(shù)性商品的生命周期較短，因此在開(kāi)發(fā)速度上不能落后。如果摩托羅拉能夠做到，我們有信心摩托羅拉可以不斷推出讓中國(guó)人驚訝的新商品。
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