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標(biāo)準(zhǔn)薪酬方案
長(zhǎng)松咨詢：最具標(biāo)準(zhǔn)的薪酬方案 PRP方案(Performance-relatedPay)是近年來(lái)西方比較流行的一種雇員工資管理計(jì)劃，被稱為“與業(yè)績(jī)相關(guān)的收入”，或簡(jiǎn)稱“業(yè)績(jī)報(bào)酬”、“業(yè)績(jī)工資收入”(pay-for-performance)等。PRP方案是企業(yè)激勵(lì)計(jì)劃(IncentivePlans)的一個(gè)組成部分。
(一)建立背景
《長(zhǎng)松組織系統(tǒng)》工具包——讓企業(yè)用“系統(tǒng)”賺錢(qián)�。�
素有“企業(yè)管理之父”之稱的泰勒，在1947年時(shí)已經(jīng)提出金錢(qián)是一種對(duì)雇員的主要刺激因素。人作為一個(gè)追求個(gè)人利益最大化的“經(jīng)濟(jì)人”，會(huì)為收入最大化而競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。從組織的角度看，為使產(chǎn)出最大化也需要建立一種報(bào)酬體系，使雇員的經(jīng)濟(jì)收入隨個(gè)人產(chǎn)出的不同而有所差異。因此，他建議建立一種質(zhì)量促進(jìn)組織和一種文化氛圍，利用收入機(jī)制激勵(lì)雇員為企業(yè)多做貢獻(xiàn)。這些思想是早期業(yè)績(jī)報(bào)酬管理的理論基礎(chǔ)。
而后，企業(yè)人力資源管理進(jìn)入科學(xué)化、系統(tǒng)化、目標(biāo)化的發(fā)展階段，特別是受人本主義思想的影響，強(qiáng)調(diào)雇員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，雇員與雇主的協(xié)同合作，對(duì)雇員的行為管理和內(nèi)在激勵(lì)成為企業(yè)人力資源管理的主線。
因此，今天的業(yè)績(jī)收入方案設(shè)計(jì)與泰勒所設(shè)想的又前進(jìn)了一步，對(duì)雇員的報(bào)酬計(jì)劃已不僅僅是基于降低生產(chǎn)成本，支付勞動(dòng)報(bào)酬，而是把他們也作為企業(yè)的合伙人，依據(jù)他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻(xiàn)大小和業(yè)績(jī)狀況而支付他們的報(bào)酬。
(二)PRP的類型
“與業(yè)績(jī)相關(guān)收入”是企業(yè)開(kāi)展的一項(xiàng)管理計(jì)劃，或者說(shuō)是一種薪酬激勵(lì)項(xiàng)目，在實(shí)際實(shí)施中，有以下幾種類型;
1、個(gè)體激勵(lì)型(Spotbonuses)�；趥�(gè)人對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)發(fā)放的類似紅利、額外獎(jiǎng)金等形式。
2、班組激勵(lì)型�；谛〗M對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金和其他獎(jiǎng)勵(lì)形式。
3、收益分享型�；谄髽I(yè)整體效益而向雇員提供的額外收入。
4、特殊分享型�；趩T工對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)，例如，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)提出的合理化建議等，而進(jìn)行的嘉獎(jiǎng)。
此外，還有一次性不定期的機(jī)動(dòng)獎(jiǎng)收入(VariablePay)等。這些獎(jiǎng)勵(lì)類型，與企業(yè)獎(jiǎng)金形式?jīng)]有太大區(qū)別，但是如果把它們作為一項(xiàng)管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施，就有了與一般獎(jiǎng)金所不同的內(nèi)涵。
(三)PRP 的實(shí)施模式
以上的各種類型在企業(yè)不同雇員中，有不同的實(shí)施方案。
1、對(duì)一般雇員的激勵(lì)計(jì)劃。
(1)對(duì)主要從事操作性工作的工人的激勵(lì)計(jì)劃包括：從事計(jì)件工作工人的激勵(lì)方式是，在工作評(píng)估的基礎(chǔ)上，將工作分為兩部分，一部分為基本定額和滿足基本收入部分;另一部分為超額和獎(jiǎng)勵(lì)收入部分。兩部分的工資率不同，前者低于后者。
(2)對(duì)主要從事計(jì)時(shí)工作的工人的激勵(lì)計(jì)劃包括：從事計(jì)時(shí)工作的工人，主要激勵(lì)措施是付給工人基本小時(shí)工資，然后隨工作時(shí)間超額的比例支付超額收入。具體方法時(shí)，通過(guò)工作評(píng)價(jià)計(jì)量出每標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)的產(chǎn)品數(shù)量，將超出部分折算成相應(yīng)的時(shí)間，累計(jì)支付超出的時(shí)間收入。
(3)班組激勵(lì)計(jì)劃。對(duì)一些集體完成的工作，需要制定集體激勵(lì)計(jì)劃。計(jì)劃的特點(diǎn)是要以集體的形式進(jìn)行工作評(píng)估，但是以每個(gè)成員為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)激勵(lì)計(jì)劃。該計(jì)劃實(shí)施的難度是：一些工作很難辨別出個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)，所以很難確定準(zhǔn)確的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。處理中有不同的原則，例如，日本企業(yè)中很強(qiáng)調(diào)集體意識(shí)，樹(shù)立“不以個(gè)體為嘉獎(jiǎng)對(duì)象”的原則，但有的企業(yè)盡可能的做到有差別的獎(jiǎng)勵(lì)。
2、經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)計(jì)劃。 由于企業(yè)管理者，特別是總經(jīng)理對(duì)企業(yè)的特殊作用，所以企業(yè)對(duì)它們都設(shè)計(jì)特殊的激勵(lì)措施。據(jù)美國(guó)一項(xiàng)調(diào)查顯示，90%的大公司實(shí)行管理人員和總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)制度。另一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%的小企業(yè)也有類似的計(jì)劃。其中有50%的美國(guó)公司對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)(贈(zèng)股權(quán))。經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)計(jì)劃包括：
(1)短期激勵(lì)計(jì)劃--年度獎(jiǎng)金(annualbonus)。年度獎(jiǎng)金主要是為了刺激現(xiàn)有資產(chǎn)的有限利用，獎(jiǎng)勵(lì)條件主要是企業(yè)的總體效益指標(biāo)。年度獎(jiǎng)金占各層次管理人員收入額比例不等，第一層次的經(jīng)理人員最高，大約占基本工資的50%~60%;最低層次的經(jīng)歷占30%~40%。
(2)長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃--資本積累項(xiàng)目(capitalaccumulationprograms)。長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃主要是針對(duì)最高層經(jīng)理人員，目的是激勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)做出貢獻(xiàn)。主要的獎(jiǎng)勵(lì)方式包括：股票購(gòu)買(mǎi)特權(quán)(stockoptions)、股票增值權(quán)(stockappreciationrights)、限定股(restrictedstockplans)、虛擬股票計(jì)劃(phantomstockplans)、股票轉(zhuǎn)讓價(jià)格(bookvalueplan)，等等。許多研究表明，長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的激勵(lì)作用，主要是促使高層經(jīng)理更加重視企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展而不是短期利潤(rùn)。
3、對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)計(jì)劃。
專業(yè)技術(shù)人員包括為企業(yè)工作的律師、醫(yī)生、經(jīng)濟(jì)學(xué)者和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點(diǎn)，似乎這些人不需要特殊的工作激勵(lì)，因?yàn)樗麄儾惶粗薪疱X(qián)的作用，而更重視工作的技術(shù)價(jià)值以及被同行的認(rèn)可，而且收入水平一般也不是很低。但是事實(shí)說(shuō)明，收入刺激并不是對(duì)他們無(wú)效。根據(jù)1985年對(duì)美國(guó)高技術(shù)企業(yè)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，由83%的企業(yè)對(duì)特殊貢獻(xiàn)者實(shí)施現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)勵(lì)幅度從5000美元;26%的企業(yè)實(shí)行非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，包括獎(jiǎng)勵(lì)汽車、旅游、研究基金、休假等等;還有將近一半的企業(yè)實(shí)施股票支付計(jì)劃。
4、組織范圍的激勵(lì)計(jì)劃。
從企業(yè)角度開(kāi)展的激勵(lì)計(jì)劃主要包括利潤(rùn)分享(profit-sharing)、雇員持股(employeestockownership)和斯坎倫計(jì)劃(ScanlonPlan)等形式。
(1)利潤(rùn)分項(xiàng)計(jì)劃是指如果企業(yè)的利潤(rùn)超過(guò)某個(gè)水平，雇員們就可以的得到獎(jiǎng)金，數(shù)量根據(jù)效益程度而定。分成利潤(rùn)在財(cái)政年度結(jié)束時(shí)分給雇員，也有采取延期支付的形式，或納入各類社會(huì)保險(xiǎn)基金。利潤(rùn)分享和實(shí)施的目的是為了促使雇員更加關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng);同時(shí)也可以減少企業(yè)為繳納養(yǎng)老金而支付的費(fèi)用。
(2)雇員持股計(jì)劃的目的也是為了促進(jìn)雇員關(guān)心企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)勞資合作，使雇員成為與企業(yè)利潤(rùn)共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)的合作者。
(3)斯坎倫計(jì)劃是指本世紀(jì)30年代中期，美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會(huì)主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，如果雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉的工廠重新開(kāi)張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一種以工資總額與銷售總額的比例數(shù)來(lái)衡量工資績(jī)效的辦法。60余年來(lái)，斯坎倫計(jì)劃不斷得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開(kāi)發(fā)管理的一種經(jīng)典模式。
斯坎倫計(jì)劃包括包括下列5個(gè)基本要素：合作理念(philosophyofcooperation)、認(rèn)知(identity)、技能(competence)、融合系統(tǒng)(involvementsystem)和分享利潤(rùn)構(gòu)成(sharingofbenefitsformula)等。其核心是設(shè)計(jì)一個(gè)促進(jìn)合作、參與和利潤(rùn)分享的新型的勞資關(guān)系和企業(yè)管理系統(tǒng)。
一般來(lái)說(shuō)，PRP計(jì)劃，或者說(shuō)業(yè)績(jī)工資制度推行計(jì)劃，比較適合于各項(xiàng)成本支出容易計(jì)算、雇員的工資績(jī)效與工作數(shù)量之間有直接的聯(lián)系、工作程序標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)行有規(guī)律、很少出現(xiàn)窩工現(xiàn)象、容易控制工作質(zhì)量、以及能夠準(zhǔn)確計(jì)算勞動(dòng)消耗的工作。
《長(zhǎng)松組織系統(tǒng)》工具包——讓企業(yè)用“系統(tǒng)”賺錢(qián)！！
更重要的是，PRP計(jì)劃的實(shí)施需要一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍和勞資關(guān)系，在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中，一定要讓雇員了解計(jì)劃的目的、意義和評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，盡可能得到雇員的理解和支持，并將計(jì)劃的重點(diǎn)放在對(duì)雇員的超額業(yè)績(jī)的激勵(lì)上，而不是通過(guò)扣減雇員的基本工資，來(lái)達(dá)到降低生產(chǎn)成本的目的�？傊瑔酒鸸蛦T的參與、競(jìng)爭(zhēng)和自我管理意識(shí)，是PRP計(jì)劃的宗旨。
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