IT企業(yè)如何進行有效的薪酬制度設計
制度是個社會的游戲規(guī)則，更規(guī)范的講，它們是為人們的相互關系而人為設定的一些制約，
IT企業(yè)如何進行有效的薪酬制度設計
。為此，我們一般要求大家共同遵守辦事規(guī)程或行動準則來提高辦事效率，才設定一些制度。下面是我們大學網為您提供的制度文章供您參考：
摘要：it行業(yè)是知識密集型的產業(yè)，許多it企業(yè)在考慮和制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，要把人力資源作為必要內容進行規(guī)劃，以確保實現組織目標。薪酬制度是人力資源管理中的重要內容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。it企業(yè)的高科技含量與快速發(fā)展的現狀不但造成了對人才的高要求，而且造成目前人才的高流動率。本文首先通過相關概念和it企業(yè)薪酬管理的現狀和存在的問題分析，以及it企業(yè)知識型員工的特點和需求分析，在此基礎上，提出對it企業(yè)員工薪酬制度設計的思考和建議。并且對it企業(yè)實施新薪酬設計可能出現的問題的提出解決方法建設性措施，希望對it企業(yè)薪酬制度設計所有啟發(fā)。
關鍵詞：it企業(yè) 薪酬制度
一、相關概念綜述
1.薪酬的概念
薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利總和。貨幣形式包括工資或薪水、獎金、福利、津貼等具體形式;非貨幣形式包括舒適的辦公環(huán)境、較多參與決策的機會、有興趣的工作、彈性的工作時間、合理的工作分工、個人的成長機會等重要組成部分。
2.績效考核的概念
績效考核是指企業(yè)按照一定的標準，采用科學的方法，檢查和評定企業(yè)員工在履行崗位職責中的工作情況及其成績，以確定其工作的優(yōu)、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。在很多企業(yè)中，很多人力資源的活動都是圍繞著績效考核而展開的，所以說績效考核的目標是為了解決人力資源相關問題，。從而提升企業(yè)的績效。
二、it企業(yè)薪酬管理的現狀和存在的問題
1.我國it企業(yè)薪酬管理的現狀
薪酬管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經營目標的實現起著重要作用，薪酬在組織中又是公司方和員工方都極為關心的企業(yè)問題，它和員工、組織的利益密切相關。薪酬實質是一種分配的過程和制度，這種分配涉及的內容很復雜、范圍很廣泛，不同性質的企業(yè)在分配上存在著千差萬別。有效的薪酬分配將對員工起到直接的激勵作用，因此，在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理不能不居于重要地位。我國it企業(yè)薪酬主要由基本工資、考核工資和年終獎金組成。其中基本工資由學歷工資、職務工資、保密工資組成。
學歷工資：依據員工的學歷、職稱確定，并已包含各類津貼。職務工資：依據員工的專業(yè)技能、崗位職責、崗位管理幅度、本公司工齡確定。保密工資：依據員工崗位涉及的本公司技術訣竅、商業(yè)機密幅度與深度確定�？己斯べY：依據員工崗位技術難度、工作責任、目標權限制定考核工資標準，然后根據公司經營狀況和個人業(yè)績考核后確定。年終獎金：公司依據當年經營狀況和發(fā)展趨勢，確定年終分配方案后實施。it公司的薪資體系嚴格按照上述的標準執(zhí)行，薪資中很大一部分根據學歷、職務、崗位而定;薪資體系中的考核工資部分又沒有與個人業(yè)績緊密相關;年終獎金基本按照員工的月薪而定，與個人業(yè)績的相關性也不強。
2. it企業(yè)薪酬存在的一般問題分析
(1)薪酬分配還沿用以往，沒有與時俱進
很多it公司處于業(yè)務發(fā)展的快速增長期，而現行的分配制度主要以員工崗位而定，與員工的實際貢獻沒有很大的相關性，大多數的員工認為現行的薪酬分配辦法已不適應公司的發(fā)展。原有的辦法是在企業(yè)初創(chuàng)之時，人員較少，薪酬差距不大，但隨著業(yè)務的快速發(fā)展，職位的增多，不同業(yè)績的員工之間的如果還是薪酬差距不大顯然很有問題，慢慢會造成資深員工的不滿以及員工的離職率會升高，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
(2)薪酬水平行業(yè)競爭力不強
很多it公司有員工對現有的薪酬水平不滿意，表明目前的薪酬制度已基本沒有激勵作用，也沒有市場競爭力。從公平性調查看，不管是相對于內部還是外部，大多數員工感到自己的報酬低于自己的付出。
(3)薪酬分配與績效聯系不明顯
目前it公司中有薪酬問題很大的一個就員工的薪酬差距，主要表現在績效在薪酬考核中的權重不夠，表明公司的薪酬分配沒有依據員工的績效拉大差距，薪酬的分配只是按照崗位來執(zhí)行。這樣很不利于激勵員工的創(chuàng)新和努力工作以及工作滿意度。我們知道it企業(yè)的員工大多數屬于知識型員工，對于公平、對于績效、對于個人努力非常在意，如果做出了出色的成績，卻沒有在績效中進而在薪酬中體現出來，會非常打擊其工作積極性和創(chuàng)造力，這樣會造成高的離職率。
(4)薪酬管理不利阻礙了其他人力資源管理工作
人力資源管理的眾多環(huán)節(jié)中，最重要的是績效管理，而如前面講的，績效管理的一個作用是體現在薪酬里的，那么薪酬管理沒有起到推進公司發(fā)展的作用，也意味著公司的績效管理出現問題，同樣進而薪酬管理的弊病會成為公司組織結構改革、人員招聘獲取、員工培訓等人力資源管理工作的障礙，影響公司整個人力資源管理工作。
三、it企業(yè)知識型員工的特點和需求
it行業(yè)是最典型的技術密集型、知識密集型的產業(yè)，人才是it行業(yè)最寶貴的財富，具有明顯的技術性、稀缺性、流動性和年輕化的趨勢。it行業(yè)生產方式的特殊性決定了知識型員工在it企業(yè)中的地位，知識型員工是it企業(yè)最重要的資源，制訂其薪酬策略之前要了解知識型員工的特點和需求：
1.it企業(yè)知識型員工的特點
(1)追求尊重
知識型員工具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性;他們擁有知識資本，在群體中具有很強的獨立性和自主性，追求個人的自主和成就，同時追求他人的尊重、認可和關注。
(2)追求自我實現
知識型員工追求自我價值的實現，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經常更新知識;他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自主權和決定權;知識型員工具有很強的求知欲，其勞動成果也具有很強的創(chuàng)造性。
(3)追求個性化
知識型員工了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè);知識型員工大多需求有創(chuàng)意的工作和個性化的發(fā)展;他們的需求層次各異，激勵機制也應因人而異。
(4)有較高的流動性
知識型員工自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。知識型員工追求終身就業(yè)能力，因而有較高的流動意愿。據有關報告顯示，it企業(yè)員工平均年齡一般在30歲以下，在一家企業(yè)工作的時間一般為2-4年，員工流動比率高達20%左右。能否站在技術前沿，能否吸引人、用好人和留住人，將直接決定我國it企業(yè)的生存和發(fā)展。
2.it企業(yè)知識型員工的需求
同其他各個行業(yè)的員工需求一樣，it企業(yè)的知識型員工的需求用樣符合馬斯洛提出的“需要層次論”，因為整個人類的需求都可以分為5個層級，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要。馬斯洛又把5種需要分為高層次的和低層次的.，生理需要和安全需要是較低層次的需要;社交需要、尊重需要和自我實現需要是較高層次的需要。結合it企業(yè)員工的特點，不難發(fā)現，it企業(yè)員工的個人需求主要為尊重的需求和自我實現的需求。
四、it企業(yè)員工薪酬制度設計的思考和建議
1.it行業(yè)薪酬設計的客觀要求
(1)it行業(yè)薪酬管理的靈活性要求
it企業(yè)的高科技含量與快速發(fā)展的現狀不但造成了對人才的高要求，而且造成目前人才的高流動率。it行業(yè)跳槽因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多it專才認為個人在行業(yè)中會有更多發(fā)展機會，其中it行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動更為頻繁，他們擁有綜合的經驗，對市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負責的產品市場不太好時，便會嘗試新的機會。高端人才的需求與人才快速流動，也造成了it企業(yè)薪酬的多變化與管理的困難， it企業(yè)針對自己薪酬管理的新問題，必須采取相應靈活的薪酬激勵措施。
(2)it行業(yè)薪酬管理的獨特性要求
it企業(yè)要長久發(fā)展，需要構建富有競爭力的薪酬體系。it企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點、企業(yè)文化相一致。對知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金會讓員工感到企業(yè)對他們的器重。在薪酬設計上，要以人的能力為基礎，體現企業(yè)組織不同層級的員工所具有的不同價值。薪酬待遇一直是企業(yè)吸引和留住重要員工的手段，有許多人在選擇公司時將企業(yè)能否提供具有競爭力的薪酬作為重要砝碼。薪酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。隨著it企業(yè)職位的增加，技術研發(fā)人員拿高薪酬必須得有理有據，這可以體現在工資結構和工資等級的區(qū)別上。每個職等的薪酬是一個區(qū)間，而不是一個點。這個區(qū)間就可以體現薪酬的差別。其次，提供與工作成績掛鉤的報償。在完善員工績效考核制度前提下，把員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風險同擔、利益共享，如分配股權或股票期權等。薪酬管理和績效考核一直是緊密聯系在一起的，事實上，合理的薪酬設計一定是有效的績效考核基礎上的呈現的。
2.it企業(yè)員工薪酬設計的建議
(1)薪酬策略的理念——跟隨或者競爭性
隨著全球性it人才競爭激烈，薪酬的重要作用仍在體現，目前部分it企業(yè)薪酬管理模式還沒有意識到人才的力量，或者在薪酬設計時出現種種誤區(qū)，it企業(yè)薪酬定位必須針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素。那作為理念，薪酬的策略企業(yè)應該考慮是要跟隨行業(yè)領導者的薪酬策略走跟隨策略?還是自己做行業(yè)內的競爭性薪酬的領導者?當然后者要根據企業(yè)的實力來定。
(2)從整個it員工的職業(yè)生涯發(fā)展來考慮薪酬的設計
職業(yè)發(fā)展從個人角度和企業(yè)角度來劃分，被分成兩個方面的內容：第一，企業(yè)組織中的絕大部分員工，其中包括受過良好教育的員工，都有從自己現在和未來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿意的強烈愿望和要求。為了實現這種愿望和要求，他們不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在自己職業(yè)生涯中順利地成長和發(fā)展，從而制定了按照一定的目標不斷成長和發(fā)展以及不斷追求滿意的職業(yè)計劃。第二，在廣大員工希望得到不斷成長，發(fā)展的強烈要求推動下，企業(yè)人力資源管理與開發(fā)部門為了了解員工個人的特點以及他們成長和發(fā)展的方向及興趣，為了不斷地增強他們的滿意感，并使他們能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調起來，進行相應的職業(yè)管理。it員工職業(yè)發(fā)展初期特別要注意的。這一階段開始于青年人從剛涉足于工作到27歲左右的時間里。這是一個自我考察、角色扮演、探索職業(yè)方向的階段。在這個階段，青年力圖更多地了解自我，并作出嘗試性的職業(yè)決策，
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《IT企業(yè)如何進行有效的薪酬制度設計》(http://m.clearvueentertainment.com)。同時，在嘗試的過程中通過經驗的不斷積累，不斷地改變自己的職業(yè)期望。在這一階段，員工常常不滿足于某種固定的工作，調換不同工作的愿望十分強烈，如在本單位得不到滿足，則往往會離開，因此流動率較高。從企業(yè)組織來說，就要了解就業(yè)初期員工的這一特點，給予職業(yè)選擇方面的引導，并努力為他們提供多種工作，特別是具有挑戰(zhàn)性又能吸引他們興趣的工作機會和他們自我探索的機會。(3)it企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的路線
員工在專業(yè)技術領域的發(fā)展一般是通過職稱城資格的認證來達成的，因此其領域不僅包括生產、科研與工程等科學技術，也涵蓋了財會、法律等專業(yè)職能，而員工在行政管理領域的發(fā)展是通過管理職位的晉升來達成的。晉升的前提是工作能力與工作績效的體現。職業(yè)通道為不同類型和不同興趣愛好的員工堤供了不同的職業(yè)發(fā)展的方向。員工經過—段時間的工作，具備一定的經驗并成為公司的業(yè)務骨干時，會面臨擇自己職業(yè)道路的關鍵時刻。有些人適合行政，可在管理方面人顯身手，成為出色的管理人員，最終成為高級管理者;而有些人適合搞技術研究，可在某一領域有所突破，成為優(yōu)秀的技術專家。職業(yè)通道的選擇，也是職業(yè)發(fā)展能否成功的重要步驟之一。
五、it企業(yè)實施新薪酬設計可能出現的問題的解決方法
1.實現公司與員工的共同發(fā)展
充分宣傳、講解it公司新的薪酬戰(zhàn)略和薪酬方案，通過可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現，使公司經營目標與個人目標聯系起來，實現企業(yè)與個人共同發(fā)展。
2.改迸公司績效考核辦法
(1)績效考核的核心地位
因為績效考核和薪酬制度的設計關系太密切了，所以新的薪酬制度設計針對it企業(yè)，如果績效考核做的不好，會出現很多問題，而且也會是出現問題最大的區(qū)域，所以這里要重點闡述一下，將績效考核做的好，將最大限度的優(yōu)化上面對薪酬制度設計的建議。下圖為績效考核核心地位的圖示：
(2)績效考核的理論依據之一——馬斯洛需求理論
前邊有提過，it企業(yè)的工作人員大多屬于知識型員工，知識型員工有特定的特點和需求，對于馬斯洛提出了著名的“需求層次論”同樣應用與it企業(yè)的員工，尤其是高級需求，這是指在制訂薪酬制度的設計，那績效考核的理論依據也是馬斯洛的需求層次理論，從這里也可以看到績效考核和薪酬管理的密切關系，需求層次論把人的需求按從低到高分為五個層次，分別是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要。馬斯洛的“需求層次論”提出入的需求層次是不斷提高的，在某種需要得到滿足后，更高層次的需要就產生了。“需求層次論為企業(yè)激勵員工提供了一個參照樣本，企業(yè)必須根據不同員工的不同需要進行相應的有效激勵。
(3)it企業(yè)業(yè)內績效考核的一般標準
業(yè)內考核的指標為工作量與工作態(tài)度，主要是各部門經理根據員工的工作表現，依據年度考核的評分表評估打分，季度考核比較主觀。年度考核對象為全體人員。對所有崗位的員工使用的年度考核表格都是統(tǒng)一的，沒有根據員工的崗位進行分類考核。在年度考核中，考核的一級指標分為工作能力、工作態(tài)度、職業(yè)道德和工作業(yè)績四大類，工作能力的權重為30%，工作態(tài)度的權重為30%，職業(yè)道德的權重為10%，工作業(yè)績的權重為30%，考核的指標沒有根據崗位而設置，全體員工用的都是同一份考核指標表。
業(yè)內一般員工季度考核表
考評序號考評項目分數考評方法
1工作量801.考評員工的工作效率
2.考評個人的季度工作量
2工作態(tài)度20根據員工的出勤、工作表現、工作差錯由主管領導評估
合計100
(4)it企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化建議
為了配合對薪酬制度的設計，it企業(yè)的績效管理和考核體系必須要采用更先進的方法，畢竟薪酬制度也好，績效管理也好，都是屬于人力資源管理體系中的環(huán)節(jié)，相互影響和制約。it企業(yè)的績效管理應該依據企業(yè)與員工之間達成的協(xié)議來實施的一個動態(tài)的溝通和績效與激勵的界定過程、它對員工的工作崗位要求、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定�？冃Ч芾硎欠乐蛊髽I(yè)組織績效不佳和共同提高績效的工具�？冃Э己俗鳛榭冃Ч芾砉ぷ髦械年P鍵環(huán)節(jié)，側重于判斷和評價，強調事后評價。績效管理作為一個完整的管理過程，側重于信息溝通和績效持續(xù)提高，強調事先溝通和承諾，注重能力的提高。完整的績效管理體系包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通、績效改進等方面的管理活動。從目前大概了解的情況和反映出來的績效考核現狀的分析可以看出，目前其績效考核工作基礎還比較薄弱，針對員工的績效評價，基本停留在績效考核階段，缺乏完整的績效管理體系，短時間內用績效管理代替績效考核的條件還不具備，因此，可以從績效考核著手，建立科學、完善的指標體系，并完善原有的流程、周期。并部分吸收績效管理中的部分內容，如反饋與溝通環(huán)節(jié)，對員工的培訓與開發(fā)等，在目前的績效考核工作中加以運用。企業(yè)的績效考核工作順利開展起來后，再逐步建立績效管理體系。
對于it企業(yè)員工的考核維度，不建議是上面一般考核表，而應該是多維度，如下圖所示，每個it企業(yè)的情況不同，可以根據情況做適當的調整。
考核維度表
考核維度考核指標項
績效任務績效財務角度
客戶角度
內部運營角度
員工學習與成長
周邊績效主動性
響應時間
解決問題的時間
服務質量
信息反饋及時
能力人際交往能力
創(chuàng)新力
影響力
領導能力
溝通能力
判斷和解決能力
計劃和執(zhí)行能力
態(tài)度積極性
協(xié)作性
責任心
紀律性
為了整個薪酬制度設計的有效實施，對于績效考核的內容包括很多方面，比如對工程師的績效考核包括工作計劃完成率、應用開發(fā)出錯率、技術文檔完整性等內容。如何對他的績效進行綜合的計算，或者如何表示工作的主次輕重，避免片面發(fā)展，就需要用權重來表示。權重表示某個工作在整個工作目標中的重要程度和優(yōu)先程度。確定關鍵績效指標權重的方法很多，企業(yè)中比較常見的有主觀經驗法等。其中主觀經驗法相比其他方法而言，簡單易行、決策效率高、成本低，可以有效的區(qū)分各考核要素之間的重要程度。
指標權重是企業(yè)評價的指揮棒，權重的設計應當突出重點目標，體現出管理者的引導意圖和價值觀念，各指標的權重沒計要根據企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和管理計劃進行調整。比如在重點提高產值目標的年度，可以重點加強對工作計劃完成率的考核，增加其權重，通過調整，促進員工效率的提升。由于權重的設計還直接影響著評價的結果，因此在運用主觀經驗法初步確定指標權重后，還要經過相關部門可審核和討論，確定指標權重的分配與企業(yè)整體指導原則相一致，確保指標層層分解下去。
還要注意的一點，從客戶的需求、企業(yè)的需求、以及員工和it企業(yè)公司本身流程層面的需求鎖定需要的績效指標后，根據行業(yè)的特點、自身業(yè)務的特點，來確定每個指標的考核標準，為考核指標確定合理的目標或者目標范圍。指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估，而標準則指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決要評估什么樣的問題，標準解決的是要求。標準是一個衡量標準，也是一個管理工具。標準的作用“不僅衡量過去，更重要是督促將來不斷完善、改進和提高”�？冃藴蕬桥浜掀髽I(yè)的目標制訂的，每個層次都必須遵循。標準應該是具體的、可衡量的、基于工作而非個人的。
還有考核周期也很重要，設定考核周期的目的也是為了更客觀有效地評價員工的業(yè)績，因此考核周期也是績效管理體系設計中的一個關鍵決策點。選擇什么樣的績效考核周期取決于組織的規(guī)模、管理的幅度、員工的層級、工作性質、也取決于行業(yè)特征和產品的產出周期等。
按考核對象的職務級別高低來安排，職務層次高，勞動復雜程度高，其素質、智能、特別是業(yè)績的反映周期也長，反之，職務層次低，工作簡單，其周期就短。一般來說，對企業(yè)領導的考核一般以年度考核為主，對中層員工的考核一般以半年或季度為考核周期，對基層員工的考核周期可定為每季度一次或每月一次。按考核的目的和用途安排，這種方法中考核周期最終取決于考核的目的和用途。一般來說，全面的、階段性的考核每年進行一次，特殊用途的考核則根據需要安排，對于薪酬掛鉤的考核，每月進行一次。另外，考核周期的長短與考核指標也有關，往往經常進行考核的指標是少數指標，而大量指標則用于全面的階段性的考核，否則，大量的考核指標頻繁使用，會增加管理部門和工作人員的負擔。對于it企業(yè)考核周期表建議如下：
考核周期表
類別考核周期
高級管理人員半年、年度
中級管理人員季度、半年、年度
普通員工月度、季度、半年、年度
考核的指標、權重應該根據公司的戰(zhàn)略和具體的工作做相應的調整，而不能一成不變的重復使用相同的考核內容。期初啟動考核時，直接上級和下級按照考核優(yōu)化方案共同商定本周期工作計劃、考核指標、權重等。期末上級和下級共同商定工作完成情況，使績效評估有一個比較客觀的基準尺度。
以直接上級考核下級為主線，群眾一定程度的參與為補充，允許員工“上訴’’相結合。直接上級作為責任人，負有管理責任，是任務的分配者，最能直接全面了解員工的工作，也方便與員工進行績效溝通，因此員工的直接上級最有資格對員工進行考核。但是作為考核人，存在因考核人的個人好惡、考核水平，信息來源等因素導致考核結果有失公正，可組織員工一定程度的參與考核。但評比結果只是作為最終結果的參考，考核結果的直接決定權還是掌握在最了解下屬的直接上級的手中。如果員工對考核結果不認同，有異議可以申訴流程。
在考核流程中，績效反饋面談環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要的作用：有助于被考核者確認識自己的績效;保證了績效考核的公開公正性;通過績效面談可以制訂出績效改進計劃并確定下一績效期的績效目標�？冃Х答伱嬲勔谝韵略瓌t：相互信任原則;鼓勵被考核者說話;評價工作績效，而不能評價被考核者的性格特征;避免對立和沖突。各責任中心負責人應在每個績效考核期結束時組織對本責任中心的被考核者進行績效面談，而對責任中心負責人的績效面談則由其上級進行安排�？冃嬲剳谶\用考核結果之前完成。
3.及時調整和反饋
由于it公司經營戰(zhàn)略相對其他行業(yè)更具有可變性，那相應的公司人力資源管理包括薪酬管理也要隨之變化，所以一但公司經營戰(zhàn)略變動，薪酬制度的設計要隨著公司經營戰(zhàn)略的調整而調整。包括定期地進行公司內部的薪酬狀況的調研、行業(yè)勞動力市場的調查，了解員工對薪酬的看法和外部市場行情，為調整薪酬戰(zhàn)略提供依據。還要在薪酬方案的基本方法和實施流程等的改進，在有效地控制公司的經營成本同時，更好地推進公司經營戰(zhàn)略的實施，提高it公司的競爭力。
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