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企業(yè)以人的績效為本論文
縱觀中國近幾年的經(jīng)濟、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展，人力資源在未來的競爭中，將扮演愈來愈重要的角色。如何讓每個人“人盡其才”就成為管理者的工作重點之一。但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢？最終“人”的價值如何評量？如何去改進？所以，績效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。企業(yè)的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)的狀況來了解管理的效果。如果員工的績效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響，企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時地調(diào)整計劃，甚至進一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進，使“人”與組織更為融合。因此，企業(yè)的“以人為本”真正的含義是為“企業(yè)以人的績效”為本。
如果企業(yè)是以人的績效為本，那么我們就會問：企業(yè)如何實現(xiàn)以人的績效為本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先回來看看績效管理是什么。
績效管理不只是績效考評，通常應(yīng)包括績效計劃和回顧，就是強調(diào)了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實施和發(fā)生。
任何一個員工在進入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定“人”在企業(yè)中所處的角色和結(jié)構(gòu)，也就是說角色的定位決定了“人”將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ苁鞘裁矗哪芰σ笫悄男�。職位說明書和工作規(guī)范清晰的說明期望員工做些什么，應(yīng)當(dāng)怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責(zé)。通過績效規(guī)劃和檢討的實施實現(xiàn)績效系統(tǒng)的動態(tài)管理。
對于企業(yè)來講，績效管理系統(tǒng)建立的首要目標是提高業(yè)績，當(dāng)然除此之外還可能有其他的目標。一個設(shè)計和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)，能夠有助于實現(xiàn)組織的目標和提高員工的業(yè)績。通過績效管理評價結(jié)果，能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要。同時，績效管理系統(tǒng)為報酬管理提供了必要的供應(yīng)，使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性�？冃Ч芾硪渤Ｓ糜趦�(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如說晉升、解聘和調(diào)動等方面的決策。同時，根據(jù)此系統(tǒng)評價的數(shù)據(jù)亦能夠更好的激發(fā)員工潛能。
通常，你無法管理你不能夠評估的事情，你也無法改善你不能評估的事情。高績效的團隊和個人都有要求明確清晰的目標，并根據(jù)此目標達成狀況來衡量薪酬給付系統(tǒng)。績效管理的成功關(guān)鍵要素是對工作流程的管理而非“人”的管理。組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績效目標的設(shè)定。價值產(chǎn)生于流程�；诖耍冃Ч芾硐到y(tǒng)實施中個人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認koa（主要結(jié)果范圍），根據(jù)組織或部門總體績效目標分解和定義個體“人”的主要結(jié)果范圍的內(nèi)容。如企業(yè)經(jīng)營管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)活動、銷售、人力資源開發(fā)和資本運做六大類，作為經(jīng)營管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的koa。利用p/i（績效標準）和koa進行交叉分析，能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執(zhí)行標準。例如新產(chǎn)品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產(chǎn)品；該產(chǎn)品的研發(fā)不得超于預(yù)算值某百萬的2%等。
績效管理是一個動態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進的系統(tǒng)。在系統(tǒng)動態(tài)更新的過程中不斷確認和改進“人”與“情境”的融合度。但在實際執(zhí)行過程中，大多數(shù)的企業(yè)，約60%的員工抱怨不理解評估他們績效的方法，少于50%的員工認為他們的績效考核是公平的，不足于20%的員工抱怨他們不清楚績效和報酬直接的聯(lián)系。結(jié)果績效管理本來是經(jīng)理和員工之間的一種團隊合作過程，現(xiàn)實中卻變成了雙方都有極力回避、尷尬的、承受壓力的過程，或者是變成了毫無意義的浪費時間和精力的追逐游戲。
為什么會這樣？哪里出了狀況？這要從績效管理的定義先談起。績效管理是期望員工完成實質(zhì)性的工作職責(zé)，明確知道完成的好是什么意思，員工和主管之間能夠共同努力以維持、完善和提高員工的績效。但大多時候，更多的績效管理者把績效管理等同于績效考核，認為只要建立一套績效考核制度、表格后就能夠自動達到績效管理的效果。因此，在績效考核實施過程中就自然而然的出現(xiàn)寬松、過于嚴格、主觀判斷、對比偏誤或近時偏誤等一系列的錯誤。員工出現(xiàn)的抱怨情緒也就不足為奇了。綜合以上所有偏差的主要因素，主要還是在績效管理溝通的錯誤。績效管理本身是一個主管和員工持續(xù)溝通的過程，由員工和主管達成協(xié)議并保證雙方者能融入到績效管理系統(tǒng)中來。所以，如果說企業(yè)管理從以人為本延伸到以績效為本的話，績效管理更是從考核管理延伸到溝通管理。
為了使組織的績效管理能達到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，實現(xiàn)未來目標所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)。但無論怎樣，績效溝通都有要把握住以下幾點：1、主管要給員工回饋和肯定；2、改進與發(fā)展計劃的制訂；3、通過溝通使員工得到不斷的激勵；4、溝通住處公平而且客觀。更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠放開心胸，彼此以坦誠的態(tài)度，同心協(xié)力的解決問題，以達到績效溝通雙贏的目的。
企業(yè)的績效管理給企業(yè)管理者提供了一個很好的找到“以人為本”價值體現(xiàn)和衡量的工具與橋梁。但無論怎樣，人的潛能和創(chuàng)造力是無限的。怎樣在以人的績效為本的管理理念的基礎(chǔ)上繼續(xù)保持人的想象力和創(chuàng)造力亦會成為21世紀外界環(huán)境變化速度超過企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)速度尷尬處境下企業(yè)家的首要思考問題。二者是有矛盾的嗎？我們?nèi)绾芜x擇？相信這個總是或許比講清楚企業(yè)管理到底是以人為本還是以績效為本困難的多。因為績效管理強調(diào)可衡量、強調(diào)時效、強調(diào)可執(zhí)行。創(chuàng)新往往沒有成功經(jīng)驗借鑒，它的可衡量更是難乎其難。怎么辦？
回答此問題是更好辦法是讓我們回來看看績效管理對“人”的假定條件。如果我們在績效管理的假定條件是人都是沒有自覺性的，所以必須要通過流程管理才能得到約束，降低人的價值，那么其實這個企業(yè)都不需要有人力資源的概念，只需要用無思想、無目的的機器人來完成就好。如果把績效管理的假定條件界定在通過標準的制訂和流程的細化是為了更好的解放人的創(chuàng)造性，每一個人都能夠達到自我管理。每一個通過流程管理解放出人的時間價值都有投入到更多的創(chuàng)造和開發(fā)上，則績效管理和創(chuàng)新的矛盾就根本不存在，反而成為相輔相成的關(guān)系。也就更不會演變成一場企業(yè)倫理價值觀的討論大賽了。
如果企業(yè)期望將人力資本績效管理后的創(chuàng)新變成成果，更好的利用起來，就必須建立有利于創(chuàng)新提高的環(huán)境，將創(chuàng)新的能量集中于企業(yè)的遠景戰(zhàn)略和目標上，固化現(xiàn)有成功的“人”的創(chuàng)意和創(chuàng)新。固化的執(zhí)行必然要通過知識管理的方法結(jié)合績效管理的工具達成。通過此系統(tǒng)的實施，也就為未來人力資本更大的創(chuàng)造力作好了準備。
成功的企業(yè)，都建立了以人為本的完整概念，使標準和制度成為了激勵因素。擁有2.6萬名員工的沃爾.瑪特公司，目前為全美第四大零售商。在公司里，幾乎所有的經(jīng)理人員都佩帶著“我們關(guān)心我們的員工”。公司里的所有人都感覺自己是個成功者。每個員工都會自覺的去檢查自己的業(yè)績狀況，店里的swat小組成員也都會積極幫助改進業(yè)績回饋的不足點。在每周的例會上，經(jīng)理會大聲問：“誰是第一”？所有的人都會高聲回答：“沃爾.瑪特”。當(dāng)公司所有者沃爾頓被別人詢問公司卓越業(yè)績的秘訣是什么時，沃爾頓回答道：“以人為本”。他認為以人為本的最大風(fēng)險是信任危機，建立標準的績效管理系統(tǒng)，就能建立雙方信任的標準和尺度，同時也能更好的尊重人。如果員工的激情被調(diào)動，也就創(chuàng)造了更多的成功。
變是唯一的不變。企業(yè)管理者不但要讓企業(yè)組織本身關(guān)注內(nèi)部，同時更要關(guān)注外部環(huán)境的變化。實現(xiàn)企業(yè)策略和目標的一切一切核心因素都集中在“人”的身上。更多績效管理動態(tài)發(fā)展和概念實施，必將給我們企業(yè)管理者以更多的思考和啟示。無論怎樣，都希望我們的企業(yè)主能夠在動態(tài)的環(huán)境變化中通過績效管理取得更好的業(yè)績，同時在績效管理過程中最大程度的保持人的績效管理取得更好的業(yè)績，同時在績效管理過程中最大程度的保持人的績效考核與創(chuàng)新管理的最佳組合。企業(yè)以人的績效為本的目的最終是為了通過標準、規(guī)范、流程化的管理，最大程度的解放人的創(chuàng)造性，真正實現(xiàn)價值驅(qū)動的企業(yè)以人為本的智力資本的開發(fā)和管理而達到企業(yè)和員工的共贏。
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