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施工企業(yè)工程項目成本管理論文
【關(guān)鍵詞】工程項目；成本管理；成本控制
對施工企業(yè)而言，加強工程項目的管理，必須強化工程項目成本管理，實施有效的成本控制，確保成本的降低，才能確保目標利潤的實現(xiàn)。加強項目成本管理，重點要抓好以下九方面的工作：
一、項目成本管理要增強成本控制意識，從運作體制和機制上加以保證
加強項目成本管理，首先要樹立強烈的成本控制意識，要使降低成本成為每個員工的自覺行為。這必須從項目運作體制和機制上加以保證。目前國有企業(yè)的項目經(jīng)營模式，一般都是由項目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟責任考核。但不論哪種形式，一個普遍存在的問題都是利益與風險不對等，權(quán)力與義務(wù)不相稱。有的項目經(jīng)理權(quán)力很大，風險卻很小。企業(yè)的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)，而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧損。正是由于這種弊端的存在，可能導(dǎo)致項目的經(jīng)營者對各項成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現(xiàn)“黑洞”。而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系，也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心，于是成本控制就成為一句空話，項目的利潤目標會大打折扣，有的甚至出現(xiàn)嚴重虧損。因此，要從體制上做文章，如實行項目股份制或風險經(jīng)營。其實質(zhì)是維護企業(yè)利益和增加個人(項目班子)的風險度，即包盈包虧。這里包含二層意思，一是確保上交，可實行個人資產(chǎn)抵押；二是實行責任追究制，凡屬于管理不善，或管理上存在有“黑洞”導(dǎo)致虧損的應(yīng)及時調(diào)離崗位并追究責任。這樣，項目成本才能真正與經(jīng)營者利益密切相關(guān)，才能促使其真正地重視成本的管理。同時利用激勵機制使各項成本與職工的利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟效益。
二、完善項目經(jīng)濟責任制，明確責任權(quán)利，樹立整體意識
建立健全各種經(jīng)濟責任制，是實現(xiàn)項目成本控制的制度保障。因此，項目部必須建立各種相關(guān)的經(jīng)濟制度，明確相關(guān)人員的責任權(quán)利，做到權(quán)責明確，獎罰分明。職能部門要加強合作，樹立整體意識，不能各行其事，各算其帳，使整體利益受到影響。比如，施工技術(shù)部門只顧施工技術(shù)的可行性，不顧經(jīng)濟效益性；物資部門只顧材料的質(zhì)量問題，購買質(zhì)高價貴的材料物資，不顧經(jīng)濟適用性等，最終將使項目總成本失控。另外，項目部要將利益與權(quán)責掛鉤，落實責任兌現(xiàn)。對工作有突出貢獻的要兌現(xiàn)獎勵，對工作有失誤的，要按造成損失的大小進行嚴肅處理。
三、建立和完善成本控制體系，堅持成本費用過程控制
成本控制體系，指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。在項目成本管理中，項目部要根據(jù)項目內(nèi)部責任承包指標，按照內(nèi)部承包價-稅金及附加-勞務(wù)分包成本-項目部自身需要發(fā)生的直接成本和項目間接費計劃，制定科學(xué)合理的項目利潤計劃。從項目經(jīng)營班子到管理人員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內(nèi)容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進展和需要及時調(diào)整和完善，同時要注重對管理人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)以不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。
四、加強分包作業(yè)成本控制和人工費的控制，促進成本降低
嚴格控制分包作業(yè)成本，是促進項目成本降低的關(guān)鍵。隨著生產(chǎn)任務(wù)的不斷增加，內(nèi)部工程設(shè)備、勞動力等資源已供不應(yīng)求。外協(xié)隊伍的進入已成為施工生產(chǎn)的主要力量和為項目部贏得利潤的重要角色。要通過招標的形式將有資質(zhì)、高資質(zhì)、能力強、設(shè)備新、經(jīng)驗足、報價合理的外協(xié)隊伍用在技術(shù)含量較低的工程項目上。
勞務(wù)分包價格的確定，是一個相當慎重的問題。項目部一定要依據(jù)公司確定的勞務(wù)分包指導(dǎo)價為基礎(chǔ)，結(jié)合工程項目實際，按分部、分項子目內(nèi)部分包單價采取倒算的辦法反復(fù)進行測算分包單價標底。標底不能突破公司指導(dǎo)價，標底價加上項目自身成本費用預(yù)算不能突破內(nèi)部責任成本預(yù)算指標且要保證項目部目標利潤的實現(xiàn)。
在簽訂分包合同時，一定要詳細、嚴謹、明確，在實際執(zhí)行中堅持每月考核評比制度，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，才能真正將獎罰制度貫徹實施。嚴禁先干活，后簽合同。
為確保勞務(wù)合同的順利履行和工程質(zhì)量達到規(guī)定標準，對勞務(wù)工隊實行合同履約金制度和結(jié)算扣押質(zhì)量保證金制度。勞務(wù)分包實行按月?lián)䦟嵔Y(jié)算，嚴禁預(yù)付和超付結(jié)算款，否則追究相關(guān)人員責任。
五、加強物資采供管理，確保暢通
材料成本占整個項目成本60％～70％，且涉及的范圍廣，內(nèi)容復(fù)雜，在保證質(zhì)量、工期的前提下，如何盡量降低材料成本，對能否實現(xiàn)目標成本至關(guān)重要。切實搞好材料物資的采供管理是實現(xiàn)項目成本降低的主要途徑。
�。ㄒ唬┪镔Y采購管理
物資采購應(yīng)根據(jù)施工技術(shù)部門提供的項目用料計劃實行限額采購，大宗材料如鋼材、水泥、木料、線上料等除由業(yè)主或甲方強制供應(yīng)外，應(yīng)實行招標采購，特殊情況應(yīng)至少選擇三家以上的供應(yīng)商進行質(zhì)價對比采購，應(yīng)嚴格控制單價、核實數(shù)量、確保質(zhì)量。物資部門要隨時掌握物資市場價格信息變動趨勢。物資采購在滿足質(zhì)量要求的前提下，價格應(yīng)嚴格控制在公司核定的參考價格指標之內(nèi)。
�。ǘ┪镔Y使用管理
物資部門應(yīng)根據(jù)月份施工計劃確定材料需要量，提前做好安排，防止材料供應(yīng)和使用脫節(jié)。項目部本身領(lǐng)用材料時，領(lǐng)料人要辦理請領(lǐng)手續(xù)，發(fā)料人要及時辦理發(fā)料手續(xù)，并隨時登記《大宗分類材料消耗登記表》，掌握用料數(shù)量變化；分包隊伍調(diào)撥材料時，一要根據(jù)施工進度和項目需要實行限額調(diào)撥，二要確保調(diào)撥價格不低于公司核定價格或?qū)嶋H采購價格，三要及時完善調(diào)撥手續(xù)，四要登記《分包隊伍大宗料調(diào)撥登記表》，五要對調(diào)撥料的使用情況進行跟蹤監(jiān)督，六要及時（按月）向財務(wù)部門辦理材料調(diào)撥轉(zhuǎn)帳扣款手續(xù)。
（三）物資核算和清查
物資部門應(yīng)按月根據(jù)收、發(fā)（領(lǐng)）、調(diào)撥單核算材料收支情況，編制《材料物資動態(tài)表》、《材料物資消耗情況表》，核算材料物資的采購盈虧和供應(yīng)盈虧以及料差、價差，出據(jù)分析材料，總結(jié)管理經(jīng)驗和不足，制訂改進措施。同時，要對材料物資進行定期或不定期的抽查、盤點，防止材料物資的毀損和流失，確保材料物資的安全和完整。年終或項目結(jié)束時進行全面清查。
六、加強機械設(shè)備的管理，提高設(shè)備利用率
施工機械配備受現(xiàn)場條件、工期、質(zhì)量、施工方案、工程特征等諸多因素的影響，因定額中機械費是綜合考慮的，不會因上述條件的變化而相應(yīng)調(diào)整，因此需要對機械的性能、配備情況綜合管理，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，力求合理配備。在施工過程中注意提高機械設(shè)備的利用率和完好率，
施工設(shè)備包括外來和自有設(shè)備兩種。對自有施工設(shè)備，一要專人進行日常維修和保養(yǎng)，確保設(shè)備的完整和良好；二要對操作人員或機械手進行任務(wù)定額承包，提高設(shè)備利用率。對租用外來設(shè)備，一要根據(jù)設(shè)備租賃市場價格信息選擇價格適宜，成新率高的設(shè)備；二要簽訂嚴格的租賃合同；三要根據(jù)工程項目機械臺班預(yù)算數(shù)量和工期進度安排確定租賃總價或設(shè)備進退時間。對外出租設(shè)備，一要確保租賃價格不低于市價；二要確保租賃價款收回的可靠；三要收取適當?shù)难?/p>
金；四要簽訂嚴格的出租合同。
提高設(shè)備的使用率，最關(guān)鍵的還要調(diào)動人的積極性，優(yōu)化施工組織設(shè)計，促進存貨（材料物資等）周轉(zhuǎn)速度，從而推動機械設(shè)備的周轉(zhuǎn)率。
七、加強質(zhì)量成本的控制和管理
質(zhì)量成本是指在工程項目的質(zhì)量管理過程中發(fā)生的質(zhì)量內(nèi)部成本（停工、窩工、返工損失），質(zhì)量外部成本（維修，索賠等費用），質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用。質(zhì)量成本的增減直接影響項目總成本，因此，質(zhì)量成本應(yīng)控制在最低水平。如何尋求質(zhì)量成本和工程成本的最佳結(jié)合，難度較大，過度追求工程質(zhì)量，導(dǎo)致質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用的增加，質(zhì)量標準過低又影響企業(yè)聲譽和形象，同時使質(zhì)量內(nèi)部成本和外部成本升高。為此，質(zhì)量成本的投入愈加重要，必須在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下建成質(zhì)量進度控制系統(tǒng)，對影響質(zhì)量和進度的因素進行分析和預(yù)測，為企業(yè)創(chuàng)造社會價值的同時，減少機會成本的支出；在工程質(zhì)量方面應(yīng)以達到業(yè)主或設(shè)計標準為宜，使質(zhì)量成本趨于合理。
八、加強工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延長或提前而發(fā)生的費用。項目部應(yīng)根據(jù)工程項目的特點和所在地施工環(huán)境等自然條件，合理編制和優(yōu)化施工組織設(shè)計，制定科學(xué)合理的工期目標。過度地壓縮工期必然會因此而增加工期投入，使工期成本增加，同樣，工期的拖延亦會增加工期費用。所以，工期的安排應(yīng)以滿足業(yè)主要求為宜。
九、加強合同管理，杜絕合同損失
合同包括勞務(wù)合同、分包合同、租賃合同等。項目在實施過程中要簽訂各種各樣的合同，涉及面廣，合同簽約方的身份也很復(fù)雜，稍有不慎，就會使自己陷于被動甚至增加額外的成本，因此，必須加強合同的管理。合同管理主要把握以下幾點：一是印章管理，落實專人保管，使用登記；二是合同歸口管理，要建立合同審核會簽制，重要的合同必須報經(jīng)公司主管部門和領(lǐng)導(dǎo)審閱，所有合同均應(yīng)建立臺賬，統(tǒng)一保管；三是盡可能使用統(tǒng)一格式合同，如設(shè)備租賃合同、材料供應(yīng)合同、臨時用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。
總之，項目成本管理是一項系統(tǒng)工程，必須實行全員、全方位和全過程的管理，才能真正取得成效。
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