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建筑工程承發(fā)包模式研究論文
1目前建筑市場的承發(fā)包模式
目前,在國內(nèi)建筑市場上，主要采用由建設單位分別選定設計單位、施工總承包單位和施工專業(yè)承包單位，由施工總承包單位對各施工專業(yè)承包單位進行管理和各專業(yè)工程之間進行協(xié)調(diào)配合管理的承包模式。該模式在名稱上像是施工總承包模式,但其實質(zhì)內(nèi)容卻介于平行發(fā)包模式與施工總承包模式之間。就施工總承包單位與施工專業(yè)承包單位之間的關系而言,更接近的平行發(fā)包模式。
在合同關系上，由于施工總承包單位和施工專業(yè)承包單位分別與建設單位簽訂合同，處于平行關系，因此,在工期和質(zhì)量方面,施工總承包單位僅對自行施工以及經(jīng)建設單位同意后分包的工程向建設單位負責在竣工資料方面,匯總各專業(yè)工程竣工資料并移交建設單位在工程款支付方面，各專業(yè)工程的工程款不需經(jīng)過施工總承包單位審核同意,而由建設單位直接審核支付。
在國際建筑市場，承包模式以工程總承包和施工總承包為主。其共同點均為建設單位只需面對一家設計施工一體化承包單位或一家施工總承包單位，由承包人進行設計或施工專業(yè)分包，并對分包內(nèi)容負責，工程款由建設單位支付給承包人,承包人再向分包人支付。
2承發(fā)包模式優(yōu)缺點對比
2.1平行發(fā)包模式的缺點
長期實踐表明，平行發(fā)包模式對于建設單位的管理要求很高,需要配備設計管理、招標管理及合同管理(包括工程、設備、造價、檔案資料等方面的各類高素質(zhì)專業(yè)人員，并參與協(xié)調(diào)施工過程中設計單位及各總分包單位之間的關系。但建設單位的主要任務不是建設管理,在專業(yè)素質(zhì)上,更傾向于開發(fā)和運營策劃管理。臨時配備結構復雜、綜合性強的建設管理團隊,對建設單位本身的管理來說,是一項不小的考驗。在臨時組建的建設管理團隊綜合管理能力上,存在較大風險,而建設單位往往無力承擔這樣的風險�；陲L險應當由最有能力承擔的一方承擔的理論，建設單位更需要一個長期從事建設管理和具有豐富經(jīng)驗的咨詢機構,或選擇一家具有相應管理能力的施工總承包單位來承擔建設管理的任務。
2.2平行發(fā)包模式的優(yōu)點
平行發(fā)包模式既然對建設單位要求高，管理復雜，但為何在中國持續(xù)采用多年，并且至今仍是承包模式的主流？筆者分析認為，這主要是與中國總體經(jīng)濟發(fā)展相適應的。一方面，設計單位、施工單位均是從小到大，再到綜合性的發(fā)展過程。此前,設計單位、施工單位就其專業(yè)技術和管理能力，根本無法實現(xiàn)設計施工一體化或在施工總承包模式下對多專業(yè)設計與施工進行綜合管理。工程咨詢業(yè)在中國更是從無到有的過程，工程咨詢公司為建設單位提供的專業(yè)咨詢管理服務也需要一個發(fā)展歷程。另一方面，中國經(jīng)濟在快速發(fā)展階段,各類工程項目的建設周期包括設計周期都因為多種需要而被壓縮了，因此出現(xiàn)了分階段設計的狀況。而分階段設計為平行發(fā)包模式創(chuàng)造了條件，卻給工程總承包和施工總承包招標帶來了阻礙。
2.3平行發(fā)包模式與施工總承包模式及工程總承包模式的對比和發(fā)展變化
在平行發(fā)包模式實踐中，隨著競爭日益激烈,過去粗放的工程管理模式盈利日趨微薄，促使各專業(yè)施工單位不斷提高技術和管理水平，由粗放逐漸向精細化和集約化轉型,越來越多的合同管理問題由以往的不被關注變?yōu)橛耐黄瓶�。由建設單位親自實施建設管理的平行發(fā)包模式顯示了臨時組建的建設方合同管理水平的不足，合同爭議問題的暴露為合同結構模式的轉變及風險的合理分配意向帶來了機遇，也即是為承包模式向更有利于風險控制的模式轉變創(chuàng)造了條件。隨著國內(nèi)設計單位、施工單位綜合能力的提高，以及咨詢業(yè)的發(fā)展壯大,在技術和管理能力方面,使得承包模式的轉變成為可能。
在平行發(fā)包模式下，建設單位對設計的管理相對薄弱，由于分階段設計,各專業(yè)設計間的設計配合能力不強。某些重要功能處于后階段設計,而如果在前階段的結構、裝修或水電設計考慮不夠細致,就會導致后期出現(xiàn)設計變更。這不利于工期和造價控制，甚至可能引發(fā)大量的索賠事件與合同爭議事件。
在國際上，發(fā)達的建筑市場的主流模式為從施工中分離出來，專門為建設單位提供咨詢服務的施工總承包管理機構所形成的工程總承包管理模式，以及集施工與管理于一體的施工總承包模式，甚至在某些建設單位對需求明確的項目上,承包單位同時承擔了設計任務,形成了工程總承包模式。
施工總承包模式需要較長的設計周期，完善的施工圖設計文件是施工總承包招標的重要前提。施工總承包單位就整個承包項目的工期、質(zhì)量、造價及安全文明施工負總責,最大限度地降低了建設單位的合同管理難度,轉移了合同管理風險。同時也充分發(fā)揮了施工總承包單位自身的管理優(yōu)勢，使其與各專業(yè)分包單位間的管理關系變成“專業(yè)人士間的對話”能夠有效地避免或減少索賠事件的發(fā)生。
考慮到施工總承包模式下較長的設計周期，對于工期要求較高的工程項目適應性差，故引入了包含設計任務的工程總承包模式。在建設單位需求明確的情況下，充分發(fā)揮了承包單位的創(chuàng)造力和對設計優(yōu)化的積極性。這種模式進一步減少了設計變更的發(fā)生，更有利于縮短工期和節(jié)約投資，建設單位只需按需求驗收即可。該模式將市場經(jīng)濟中建筑工程管理這一復雜的建設過程變?yōu)榱恕昂唵谓灰住标P系，充分體現(xiàn)了建筑工程作為商品的特性。
3建設行政主管部門對承發(fā)包模式的導向
在計劃經(jīng)濟時代，各行各業(yè)的建設管理都是以各專業(yè)部門為主導的,各部門的發(fā)展計劃性很強,都有自己的建設管理定額。隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深化,工程建設管理逐步分離出來,轉化為以建設部門為主導的建筑市場管理體系。各專業(yè)部門強化了開發(fā)階段和運營階段的管理，而弱化了建設階段的管理,將資源投入最多、最集中、管理最為復雜的建設階段交給建筑部門來實施。
隨著設計單位、施工單位、咨詢機構的不斷發(fā)展，以及建設單位主要工作任務的調(diào)整，建筑工程承發(fā)包模式逐步由平行發(fā)包模式向施工總承包或工程總承包模式轉變。為適應這一轉變，《建設工程工程量清單計價規(guī)范》(GB50500-2003)明確提出施工總承包單位協(xié)助建設單位進行材料采購及專業(yè)工程發(fā)包的計價。《建設工程工程量清單計價規(guī)范》(GB50500-2008)又進一步明確提出施工總承包單位除協(xié)助建設單位采購及進行專業(yè)工程發(fā)包外，還應配合建設單位進行各專業(yè)施工單位的協(xié)調(diào)管理配合工作的計價。
盡管如此,為避免施工管理過程中的質(zhì)量與安全管理爭議,避免責任界面不清引發(fā)的合同糾紛,部分地方建設行政主管部門進一步提出施工總承包單位對建設項目的質(zhì)量和安全文明施工負總責的要求。這一要求將充分發(fā)揮施工總承包單位在建設管理過程中的主導優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢,真正做到將風險分擔給最有能力承擔者承擔，同時也將進一步促進施工總承包單位綜合管理水平的提升,為工程承發(fā)包模式最終轉變?yōu)槭┕た偝邪Ｊ竭~進了一步。
4影響承發(fā)包模式轉變的因素以及解決辦法
盡管政府建設行政主管部門極力推行施工總承包及工程總承包模式，但目前國內(nèi)建筑市場中卻存在一些阻力。主要表現(xiàn)在以下幾點：
(1)設計周期短、分階段分專業(yè)設計的情況在目前設計管理中經(jīng)常出現(xiàn)。在設計文件尚未完整的情況下，以工程量清單計價模式為基礎的招標無法很好地實現(xiàn)施工總承包，而更多的是“施工總承包管理配合服務”這一不完整的施工總承包模式。建設單位仍需一如既往地全面參與建設管理過程,承擔較多的設計單位與施工單位以及各專業(yè)施工單位間的協(xié)調(diào)管理工作，處理較多的設計變更問題,面對較大的合同爭議風險。
解決辦法正確地認識工程需求與設計周期，不能違背當前生產(chǎn)力狀況去任意壓縮建設周期，以確保有充足的時間完善設計。有條件的項目，可考慮設計施工一體化招標，盡可能將后期需要施工單位深化設計的專業(yè)工程，如建筑幕墻工程、智能化系統(tǒng)工程等,進行設計施工一體化招標,以避免在施工期間引發(fā)較多的設計變更。
(2各施工總承包單位的綜合管理能力有待進一步提高,工程咨詢機構的綜合管理能力和服務水平需要更全面、深層次的發(fā)展。
解決辦法在建設工期不緊的項目上，嘗試性地推動施工總承包，并要求嚴格實施，以提高施工總承包單位及工程咨詢機構在施工總承包模式下的適應能力，使其積累經(jīng)驗并逐步發(fā)展壯大，而不是總處于舊模式下經(jīng)驗的不斷延續(xù)。不斷研究調(diào)整工程建設合同范本,使其風險分擔更趨合理,合同管理結構更清晰。使工程項目管理人員擺脫冗余的合同條款煩擾,有更多時間在其專業(yè)知識領域進行深入研究。
(3雖然《建筑法》明確禁止違法分包和嚴禁轉包，在《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》鍵設部令第159號）第五條明確了建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務分包三個序列，并對其總分包關系進行了詳盡闡述，但目前建筑市場的勞務分包狀況仍較為混亂。違法分包、再分包、以勞務分包之名轉包的情況非常嚴重，以包代管的“包工頭經(jīng)濟”更無力承擔起施工總承包的角色。
解決辦法:要全面實施施工總承包,就一定要規(guī)范勞務分包市場。一方面堅決查處轉包這一違法行為，實現(xiàn)施工總承包單位對工程的實際管理控制。目前,部分地區(qū)推行了平安信息卡,對工人信息進行了集中收集管理。若在此基礎上增加收錄工人各類考核合格證明以及加強現(xiàn)場身份識別驗證與管理，將為規(guī)范勞務分包市場帶來重大突破。另一方面大力發(fā)展工程建設項目管理信息化,通過提高管理效率來節(jié)約管理成本,從而提高施工總承包單位深入管理的積極性。
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