論項目管理在建筑設計院中的應用論文

時間：2023-05-05 13:43:29 管理論文我要投稿

相關推薦

論項目管理在建筑設計院中的應用論文

　　1.建筑設計行業(yè)的現(xiàn)狀和現(xiàn)存問題

論項目管理在建筑設計院中的應用論文

　　建筑設計工程一般可以劃分成談判工作階段、方案設計工作階段、施工圖設計工作階段和交付后服務工作階段，是先進科技轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力的重要橋梁，在國民經(jīng)濟發(fā)展中起著重要的作用。我國現(xiàn)有的設計單位大多數(shù)都成立于二十世紀的五、六十年代，很長的一段時間內(nèi)設計院都屬于政府直接掌控的事業(yè)型單位，而沒有形成一個系統(tǒng)的市場型行業(yè)運營機制。

　　改革開放以后，1979年建筑設計行業(yè)開始了全面的改革，十幾年過去，設計市場已經(jīng)初步形成，設計單位與開發(fā)業(yè)主之間形成了穩(wěn)定的供需關系。為了配合政府的改革，6部委辦于1999年聯(lián)合確定了設計單位轉(zhuǎn)變機制的目標、措施、任務以及政府應當給出的扶持政策，之后2000年發(fā)布了71號文件、2001年發(fā)布了102號文件，都在很大程度上推動了設計行業(yè)的改革進程。

　　1.1總體而言，我國目前建筑設計行業(yè)的現(xiàn)狀可概括如下：

　�。�1）由于我國人口和現(xiàn)行的推動經(jīng)濟高速發(fā)展的政策等因素影響，我國建筑設計企業(yè)的數(shù)量之大前所未見，并且業(yè)務種類偏向于多樣化。

　　（2）雖然從業(yè)人數(shù)眾多，建筑設計企業(yè)數(shù)量也相當驚人，但是從業(yè)者的職業(yè)水準普遍偏低，特別表現(xiàn)在注冊職業(yè)人員的嚴重匱乏上。

　�。�3）整個建筑設計行業(yè)的設計市場和承接工程量在不停的擴大中。

　�。�4）橫向的比較來看，我國建筑設計行業(yè)與我國勘察行業(yè)之間還存在著比較明顯的發(fā)展落差，勘察行業(yè)無論是營業(yè)額還是利潤率上都領先于建筑設計行業(yè)。這也說明了我國建筑設計行業(yè)還存在著不小的發(fā)展空間和提升的可能。

　�。�5）建筑設計行業(yè)營業(yè)收入主要包括兩個方面：工程承包收入和建筑設計收入，我國目前設計收入在總收入中的比例是遠遠低于工程承包收入，說明設計沒有得到應有的重視。

　�。�6）我國建筑設計行業(yè)企業(yè)都沒有取得綜合甲級資質(zhì)。

　　1.2設計行業(yè)現(xiàn)存問題

　　雖然我國建筑設計院的發(fā)展有目共睹，但是深究起來，我國建筑設計院現(xiàn)行的管理體制和組織結構還是深受計劃經(jīng)濟的影響，很多建筑設計企業(yè)都沒有應用好設計項目管理，沒能完全的進入到現(xiàn)代化企業(yè)管理的制度范疇內(nèi)。具體說來，存在的問題如下：

　�。�1）體制不靈活

　　設計院現(xiàn)行的體制是從計劃經(jīng)濟時代遺留的產(chǎn)物，其最重要的特征是高度集中統(tǒng)一。主要表現(xiàn)是：一是設計院的組織機構要按政府機構對應的形式來設置，無法完全適應市場的需求；二是設計院的經(jīng)營一般是按照黨政機關的管理方式，由上級組織考察任命，經(jīng)營者的積極性沒有得到最大限度的保證；三是設計院職工的積極性也難以得到充分調(diào)動。

　　（2）主體定位不明確

　　我國目前的經(jīng)濟體制是市場經(jīng)濟體制，市場經(jīng)濟體制的特點是需要市場經(jīng)濟的參與方盡可能的靈活和獨立，面對各種問題時都可以自主的做出決策。而我國的建筑設計院是市場經(jīng)濟的參與主體，其定位卻不明確：一是我國建筑設計院的獨立性不夠；二是我國建筑設計院在我國社會運行機制中仍然扮演政府相關部門的角色；三是我國建筑設計院的內(nèi)部組織結構很僵化，難以適應市場經(jīng)濟體制的需要。

　　（3）企業(yè)運營的自主性不夠

　　我國建筑設計院雖然已經(jīng)慢慢在走向正規(guī)，但是建筑設計院在運營過程中所掌握的權力并沒有得到根本的保證。具體表現(xiàn)在：一是設計院運營過程中很大一部分決策權都被掌握在相關部門手中；二是我國建筑設計院在我國社會運行機制中仍然扮演政府相關部門的角色；三是我國建筑設計院殘留運行機制還相當明顯，沒能做到完全轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代企業(yè)。

　�。�4）責權不對等

　　政府和企業(yè)由于執(zhí)行主體不同，職能不同，其責任與權利自然也應該是不同的，但目前存在的問題便有政府和企業(yè)的責任和權利嚴重不對等。其主要表現(xiàn)如下：一是國家對設計院企業(yè)資產(chǎn)保持所有權，但是設計院只有經(jīng)營權；二是政府永遠是資產(chǎn)經(jīng)營固定收益者，但是設計院卻是風險承擔者；三是企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營的重要決策權由國家持有，但是造成的損失實際卻由設計院和企業(yè)員工來承擔；四是設計院的經(jīng)營者和管理者的任免由政府來決定，而不是由市場來決定。責任和權利的不對稱，已經(jīng)成為設計院發(fā)展的嚴重阻礙。

　　2.設計項目管理理論綜述

　　2.1相關定義

　　哈羅德科茲納在《項目管理-計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法》中提出項目管理的總體定義：項目管理是為一個相對短期的目標去計劃、組織、指導和控制公司的資源。進一步來說，項目管理就是利用系統(tǒng)的管理方法將職能人員安排到特定的項目中去。

　　由此，結合項目管理和設計的定義，筆者對建筑設計項目管理的定義可以表述如下：建筑設計項目管理指的是以建筑設計項目為對象的一種系統(tǒng)的管理方法，其通過尋找能夠勝任的項目經(jīng)理、工程師、設計師、概預算人員等來建立一個臨時的專業(yè)設計團隊對建筑設計項目實施高效率的計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制，從而來實現(xiàn)建筑設計項目全周期的整合，設計所需資源合理調(diào)配和設計項目目標的協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

　　2.2設計項目管理通有的固有屬性：

　�。�1）目標的指標性。設計項目的標的具有確定的各項指標，這些指標共同描述了一個項目最終產(chǎn)品。指標可能是從設計項目的耗費時間、資金和項目范圍等方面來具體限定的。

　　（2）過程的復雜性。隨著建筑市場的發(fā)展和蛻變，建筑設計的內(nèi)容也越來越多元化、建筑設計的程序也越來越復雜。

　�。�3）外界力量和資源的借助。建筑設計項目在實施過程中不僅僅需要研究該項目的實際情況，還需要借助其他外界力量和資源來更好的進行建筑設計。

　�。�4）項目的一次性。根據(jù)工程項目管理的知識，每個項目都具有一次性，而不具備重復性，建筑設計項目作為項目的一種表現(xiàn)形式，自然也具備該種性質(zhì)。

　�。�5）限時性。項目與重復性工作不一樣，一般都會有自己的開始時間和結束時間，在此我們更多的是強調(diào)項目的結束時間，即設計圖紙的交付時間。

　�。�6）甲乙雙方的確定性。建筑工程在正式初步設計之前，甲乙雙方都是已經(jīng)確定了的，雙方各取所需，在建筑設計項目進程中扮演著不同的角色。

　　3.合理組織建筑設計院的設計項目管理團隊

　　項目管理發(fā)展至當今，現(xiàn)代設計項目管理能否取得成功的一個重要支撐點就是項目管理團隊的建立�，F(xiàn)代設計項目管理團隊組織的建立過程雖然跟傳統(tǒng)意義上的組織架構的建立有異曲同工之處，但也會因為時代的特點和具體項目的特征而導致現(xiàn)實意義中的設計項目項目管理團隊的建立與傳統(tǒng)意義上的組織架構的建立不盡相同。單論兩者之間的不同之處，傳統(tǒng)意義上的組織架構的建立較現(xiàn)代設計項目管理團隊組織的建立而言可能有組織的穩(wěn)固性更強，項目的總負責人的作用也不會顯得那么重要�？偠灾�，設計項目管理團隊的組織架構形式很大程度上決定了項目的成敗。

　　項目式組織架構的建立機理在于，不同的組織團隊之間區(qū)分的界限是不同的項目，每個項目團隊負責的項目都有人力、物力和資金等各種資源來支撐以便其貫徹實現(xiàn)。項目經(jīng)理，亦即項目的負責人，是銜接設計院高級管理層和具體設計項目團隊組織的重要角色。各個不同的項目團隊之間不存在任何隸屬關系。

　　建筑設計是很多人都要參與的一個集體性活動，也是一個需要很多專業(yè)人士參加的創(chuàng)作型過程，其特點是復雜且綜合要求很高。所有如此一個復雜且綜合要求高的活動在具體開展過程中，若沒有一個中流砥柱式的中堅人物來組織所有的參與方和相關者團結一致工作，項目的最終目的（按時、保質(zhì)和在預算范圍里完成項目）是很難達到的。在這種條件下，設計項目經(jīng)理負責制是一個明智的選擇。設計項目經(jīng)理在整體設計過程中體現(xiàn)的素質(zhì)和處理問題的能力直接決定了整個設計項目管理團隊在此過程中的工作質(zhì)量，該過程質(zhì)量又直接決定了建筑設計作品的質(zhì)量和該作品能否被認可。設計項目經(jīng)理的責任和作用由此可見一斑。

　　正如同設計項目組織架構的選擇一樣，設計團隊的創(chuàng)建也并沒有一個程序化的方式，而是具體問題具體對待，什么樣的項目條件，就要創(chuàng)建什么樣的項目團隊：

　�。�1）合理的管理層次與管理幅度原則。管理層次是指管理過程中管理層的多少，而管理幅度是指在一個管理層中上一級直接管控下級的個數(shù)。對于同等規(guī)模的項目團隊來說，管理層次和管理幅度是反比例關系的。在管理過程中選擇合理的管理層次和管路幅度是一個需要慎重考慮的問題。

　�。�2）責權對等原則。對于一個項目團隊來說，不論是項目經(jīng)理、專業(yè)負責人還是普通設計者，其所承擔的責任和其享受的權力必須是一一對應的。

　�。�3）才位相當原則。才指的是項目團隊的成員在項目團隊的運行過程中能夠為團隊做出貢獻的能力大小，位指的是團隊成員在項目團隊中所處的職位高低，這兩者是必須相當?shù)摹?/p>

　�。�4）統(tǒng)一指揮原則。該條原則主要是針對于設計項目團隊的成員而言的，意指設計項目團隊的成員在項目團隊的運行過程中要避免多頭領導的情況出現(xiàn)。

　　4.項目管理在建筑設計院質(zhì)量管理中的應用

　　我國系統(tǒng)的進行項目管理的時限并不是特別長，項目管理水平在國際上也并沒有處于一個領先的地位。但是在這么多年的項目管理實踐中，業(yè)內(nèi)對項目的質(zhì)量管理原則還是有了一定深度的認識，也總結出了一定的規(guī)律，目前業(yè)內(nèi)普遍接受并推廣的項目質(zhì)量管理原則可以大致概括如下：

　　（1）以顧客為核心；

　�。�2）領導的作用；

　�。�3）全員參與；

　�。�4）過程方法；

　�。�5）管理的系統(tǒng)方法；

　　（6）持續(xù)改進；

　�。�7）以事實為決策基礎；

　�。�8）與供應商保持互利的關系

　　此八條原則的重要性和權威性不言而喻，這些原則在現(xiàn)行的項目質(zhì)量管理框架中都是極具參考價值的，但是隨著時代的變遷和項目管理科學的發(fā)展，我們期待更符合實情原則的提出。

　　質(zhì)量保證需要做的是在項目出現(xiàn)質(zhì)量問題之前提前做出的預防工作，運用的是項目管理工作中的主動控制原理，分為內(nèi)部和外部。項目內(nèi)部質(zhì)量保證是項目團隊向自身提供的質(zhì)量保證，而項目外部質(zhì)量保證是從質(zhì)量的角度對外的承諾。設計評審、驗證和確認是筆者認為在建筑設計院推行設計項目管理過程中有效的質(zhì)量保證手段。

　　項目的質(zhì)量保證是“疾病的預防”，但是在建設過程中保證完全不出現(xiàn)質(zhì)量問題是不可能達到的目標，所以我們需要質(zhì)量控制來起到補充作用。質(zhì)量控制是指在項目啟動后運行的過程中對質(zhì)量進行全面的監(jiān)控，找出出現(xiàn)的質(zhì)量問題并采取措施來處理出現(xiàn)的質(zhì)量問題，這樣才能保證項目的質(zhì)量得到持續(xù)的改進。項目的質(zhì)量控制從某種意義上是類似于疾病的治療，其存在是為了彌補質(zhì)量保證中沒有得到徹底解決的缺憾，追求質(zhì)量的完美。

　　5.項目管理在建筑設計院成本管理中的應用

　　成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中項目計劃編制、成本估算、預算和控制等一系列科學管理行為的總稱。這些過程和活動的目的是為了保證項目的實際成本不超過項目的預算成本。也可以理解為，項目成本管理是為了確保完成目標，在計劃所批準的預算內(nèi)，對項目的成本運營相關事宜的管理過程。

　　成本管理是一個精細化的管理過程，本文筆者認為，作為一個管理者若能培養(yǎng)下文介紹的兩種科學意識，在我們進行成本管理時是非常有幫助的：

　　（1）項目全壽命周期成本管理

　　項目全壽命周期成本管理的管理意識就是我們要有一個系統(tǒng)化的意識，要把整個成本管理的過程看成是一個密不可分的過程，其中各個階段的成本管理都是對其他階段有著相當影響作用的。

　�。�2）項目的全面成本管理

　　所謂全面管理，是從成本管理的內(nèi)容這個角度來說的，從成本管理的字面來看管理的內(nèi)容應該是成本，但是建筑設計時一個精細化和復雜化的過程，只從成本的角度來進行管理是難以達到成本管理的效果的，我們在進行管理的過程中必須要擴大管理的范圍，全面管理的內(nèi)容不僅包括成本，還要包括項目的資源、風險等因素。此管理觀念是美國學者R.E.Westney先生提出來的。

　　建筑設計項目成本控制指的是在制定了設計項目成本估算和成本預算的前提下，通過成本基準計劃的安排，為確保項目實際推進過程中的成本不超過預算成本而做出的一系列努力和控制行為這樣一個舉動，其具體的程序如下：

　�。�1）建筑設計項目的實施過程中時刻關注成本的分項發(fā)生和累計成本。

　�。�2）分析實際檢測到的客觀情況與建筑設計項目預算成本是否存在偏差。

　�。�3）在項目的實施過程中一般都會遇到不同原因?qū)е碌脑O計變更，而設計變更一般在計劃中沒有一個確定的單項，所以當設計變更發(fā)生的時候，需要適時的對成本基準計劃作出修改或者變更。

　�。�4）當檢測到偏差發(fā)生的時候，要第一時間組織討論該偏差是否可控，若可控采取什么措施來控制，若不可控又該如何處理。

　　我們對建筑設計項目進行項目管理的過程是包括很多環(huán)節(jié)的管理，在其中的管理切忌因為成本管理的需求而弱化甚至忽視其他環(huán)節(jié)的管理從而對整個設計項目的后果產(chǎn)生不利的影響。

　　參考文獻：

　　[1]白思俊.現(xiàn)代項目管理.北京：機械工業(yè)出版社，2005.

　　[2]駱珣.項目管理教程.北京：機械工業(yè)出版社，2004.

　　[3]邱菀華.沈建明.楊愛華等.現(xiàn)代項目管理導論.北京：機械工業(yè)出版社，2005.

　　[4][美]拉烏夫·G·加塔（RaoufG.Ghattas），[美]桑德拉·L·麥基（SandraL.Mckee）著.楊磊.王增東譯.實用項目管理.北京：機械工業(yè)出版社，2003.

　　[5][英]F·L·哈里森著.楊磊.李佳川等譯.高級項目管理-一種結構化方法.北京：機械工業(yè)出版社，2003.