激勵(lì)機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)措施是最為有效的管理手段之一。為了支持公司采用新的商業(yè)模式，美孚石油公司改變了以往的評(píng)估系統(tǒng)，將員工獎(jiǎng)金的30%與評(píng)估指標(biāo)掛鉤。借助這一做法，該公司實(shí)施新商業(yè)模式的能力在不斷提高。它在公司層級(jí)采用了非石油業(yè)務(wù)銷售額增長(zhǎng)的指標(biāo)，借此了解漸進(jìn)式創(chuàng)新為新商業(yè)模式帶來(lái)的價(jià)值;在部門層級(jí)則采用了新產(chǎn)品投資回報(bào)率和新產(chǎn)品接受率等指標(biāo)。這些做法最終讓美孚石油公司占據(jù)了行業(yè)第一的位置。
但是，一定要慎重考慮究竟應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)哪些行為。一家剛剛被一個(gè)大型醫(yī)藥企業(yè)收購(gòu)的發(fā)展迅速的新公司(姑且稱它為ATH技術(shù)公司)，面臨著如何才能在將利潤(rùn)上繳給收購(gòu)企業(yè)的情況下，激勵(lì)員工并實(shí)現(xiàn)銷售和利潤(rùn)目標(biāo)的問(wèn)題。一些非實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、來(lái)自高層管理者的鼓勵(lì)以及注重個(gè)人表現(xiàn)的企業(yè)文化已無(wú)法幫助該企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。于是，高層管理者決定改變現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制，規(guī)定如果員工可以完成銷售額和利潤(rùn)指標(biāo)，他將得到(相當(dāng)于其工資總額)30%的獎(jiǎng)金和一次夏威夷雙人游。將激勵(lì)機(jī)制與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤非常有效，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)目標(biāo)。然而，夏威夷之旅過(guò)后，該企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品存在著嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，以至于企業(yè)面臨關(guān)閉的威脅。因此，雖然評(píng)估系統(tǒng)和激勵(lì)機(jī)制都是非常有效的管理手段，但是必須對(duì)其進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，并且要與風(fēng)險(xiǎn)管理等其他管理手段配合使用。
激勵(lì)
人們從事某項(xiàng)活動(dòng)是因?yàn)椋?/p>
- 可以因此得到獎(jiǎng)勵(lì);
- 對(duì)活動(dòng)的激情;
- 認(rèn)為他們會(huì)因此得到相應(yīng)的認(rèn)可;
- 這是他們的理想。
在制定有助于創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)考慮以上四個(gè)因素。
有些重要的獎(jiǎng)勵(lì)方式不會(huì)出現(xiàn)在企業(yè)的正規(guī)管理系統(tǒng)中。但它們會(huì)體現(xiàn)在人與人的交往中，如首席工程師在與一位普通工程師喝咖啡時(shí)，贊賞后者的工作;團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人在團(tuán)隊(duì)成員全力以赴、對(duì)工作感興趣、取得了好的成績(jī)、自身也得到了提高時(shí)所表現(xiàn)出的滿意;老板對(duì)實(shí)施一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目所付出的努力表示肯定，盡管該項(xiàng)目失敗了;或者個(gè)人對(duì)自己努力的肯定。我們所采訪的一位管理人員說(shuō)了這樣一句樸實(shí)的話：“對(duì)于技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，金錢的確很重要，但是精神食糧更重要�！�
因人而異
在創(chuàng)新工作開始前，就應(yīng)該制定好根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)機(jī)制。生產(chǎn)消費(fèi)類電子產(chǎn)品的荷蘭飛利浦公司在項(xiàng)目開始前，會(huì)制定將產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金與能否按期完成任務(wù)相掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。獎(jiǎng)金的多少取決于實(shí)際完成日期與計(jì)劃完成日期之間的距離。大眾汽車公司將設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員的晉升與表現(xiàn)掛鉤，包括員工們是否可以在不超出預(yù)算的情況下按期完成任務(wù)。
與之相反的是，作為一種獎(jiǎng)勵(lì)方式，對(duì)員工的認(rèn)可通常會(huì)出現(xiàn)在項(xiàng)目有了結(jié)果之后，即使沒(méi)有事先約定會(huì)將表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。通常會(huì)根據(jù)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的主觀評(píng)估來(lái)進(jìn)行認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)�？梢栽陧�(xiàng)目成功后邀請(qǐng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員去打一場(chǎng)曲棍球，盡管“合同”并沒(méi)有規(guī)定這是認(rèn)可系統(tǒng)的一部分。還可以讓項(xiàng)目負(fù)責(zé)人去負(fù)責(zé)更重要的項(xiàng)目，或者讓同事們以自己的方式來(lái)認(rèn)可項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的表現(xiàn)。
一家歐洲企業(yè)用了幾年的時(shí)間來(lái)開發(fā)一種可以用來(lái)生產(chǎn)腦部手術(shù)止血鉗的材料。傳統(tǒng)的金屬鉗會(huì)因磁場(chǎng)作用而在對(duì)腦部進(jìn)行掃描時(shí)晃動(dòng)，而該企業(yè)研制的止血鉗可以發(fā)揮與現(xiàn)有止血鉗一樣的功效，但不會(huì)受磁場(chǎng)干擾。該公司研發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人說(shuō)，其團(tuán)隊(duì)成員之所以長(zhǎng)期不遺余力地投身于研發(fā)，其中的一個(gè)重要因素是，團(tuán)隊(duì)成員都很執(zhí)著，而且CEO有著極高的熱情。
有些人之所以會(huì)去創(chuàng)新，是因?yàn)樗麄儗?duì)此充滿激情，而不是因?yàn)榭梢詮闹械玫姜?jiǎng)勵(lì)。積極工作的員工通常都是自我激勵(lì)型的，他們不太容易受到外界因素的干擾。一位任職于一家主要汽車企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理介紹說(shuō)，他的團(tuán)隊(duì)成員都對(duì)汽車技術(shù)有著極大的興趣，他們迫切希望想出最佳的創(chuàng)意，并且將其推向市場(chǎng)。
漸進(jìn)式創(chuàng)新適于采用正規(guī)的激勵(lì)機(jī)制，這樣可以提高生產(chǎn)車間的效率和產(chǎn)品質(zhì)量。漸進(jìn)式創(chuàng)新項(xiàng)目有一個(gè)明確的問(wèn)題要解決。這個(gè)問(wèn)題可以通過(guò)將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，并與獎(jiǎng)勵(lì)措施掛鉤的方式來(lái)解決。例如，如果問(wèn)題是產(chǎn)品的價(jià)格太高，那么可以不斷對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行再設(shè)計(jì)以達(dá)到將成本降低30%的目標(biāo)，還可以將這一具體目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)措施掛鉤，這樣就可以為問(wèn)題的解決提供有力的支持。
由于無(wú)法確定明確的目標(biāo)，并且目標(biāo)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生變化，因此很難對(duì)突破性創(chuàng)新和半突破性創(chuàng)新采用激勵(lì)機(jī)制。大多數(shù)突破性創(chuàng)新會(huì)采用認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)的方式。將亞特。弗賴伊視為報(bào)事貼之父就是給予他的一種主要的、長(zhǎng)期性的獎(jiǎng)勵(lì)。采用認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)方式使企業(yè)可以靈活調(diào)整給予每個(gè)項(xiàng)目、每個(gè)團(tuán)隊(duì)和每位員工的獎(jiǎng)勵(lì)。
導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)失敗的部分原因是，它們過(guò)分看重回報(bào)。公司成立的初衷是為了獲得成功上市的豐厚回報(bào)，而不是為了通過(guò)半突破性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新創(chuàng)造出價(jià)值和獲得滿足感。它們沒(méi)有創(chuàng)造新事物的激情，只關(guān)注財(cái)務(wù)回報(bào)�，F(xiàn)在泡沫破滅了，風(fēng)險(xiǎn)投資者又找回了他們的根本，這就是向那些對(duì)創(chuàng)新充滿激情的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)所進(jìn)行的技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)行投資。
激勵(lì)機(jī)制的制定
激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該有助于企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施，無(wú)論是必勝戰(zhàn)略還是不輸戰(zhàn)略。好的激勵(lì)機(jī)制可以使員工們團(tuán)結(jié)一致，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)而努力，因此激勵(lì)機(jī)制的制定是至關(guān)重要的。日本的相機(jī)制造商尼康公司為了設(shè)計(jì)出下一季的相機(jī)而為團(tuán)隊(duì)制定了非常明確的目標(biāo)，該目標(biāo)詳細(xì)列出了推出時(shí)間、產(chǎn)品規(guī)格、成像質(zhì)量及最為重要的成本。尼康公司通過(guò)制定目標(biāo)成本和激勵(lì)機(jī)制來(lái)保證產(chǎn)品的盈利性。
目標(biāo)的制定應(yīng)隨項(xiàng)目的不同而不同。
制定了目標(biāo)之后，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員之間就要簽訂獎(jiǎng)勵(lì)合同，以正式確認(rèn)個(gè)人表現(xiàn)與報(bào)酬之間的關(guān)系。合同中可以明確寫明表現(xiàn)及回報(bào)，例如，如果按時(shí)完成任務(wù)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可以得到1000美元獎(jiǎng)金。但是，企業(yè)通常會(huì)根據(jù)對(duì)個(gè)人表現(xiàn)的主觀評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。強(qiáng)生公司醫(yī)療用品和診斷設(shè)備事業(yè)部會(huì)挑選職能部門的管理人員擔(dān)任其研發(fā)部負(fù)責(zé)人。領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)只是他們?nèi)暌龅墓ぷ髦弧?/p>
年終時(shí)，產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)的管理者們會(huì)共同評(píng)估員工并據(jù)此決定其所得報(bào)酬。對(duì)于研發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，他的報(bào)酬不僅取決于其表現(xiàn)，而且取決于評(píng)估委員會(huì)的評(píng)價(jià)。
對(duì)表現(xiàn)進(jìn)行主觀評(píng)估的優(yōu)點(diǎn)是，可以了解評(píng)估系統(tǒng)所提供信息的具體含義，以及硬性指標(biāo)無(wú)法全面體現(xiàn)的情況。模式化的激勵(lì)機(jī)制無(wú)法根據(jù)無(wú)法預(yù)料的事件，例如一個(gè)主要的技術(shù)供應(yīng)商的無(wú)法預(yù)料的破產(chǎn)對(duì)企業(yè)造成的負(fù)面影響，來(lái)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容。較為主觀的激勵(lì)機(jī)制則可以根據(jù)這一情況并給予管理者更為公平的獎(jiǎng)勵(lì)。
制定激勵(lì)機(jī)制的最后一個(gè)步驟是確定獎(jiǎng)勵(lì)方式。有很多種獎(jiǎng)勵(lì)方式，如發(fā)放獎(jiǎng)金、授予大獎(jiǎng)、提供股權(quán)或升遷機(jī)會(huì)，這里只提及幾種。大型企業(yè)多會(huì)采用現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)的方式，而新建企業(yè)則會(huì)將提供股權(quán)作為獎(jiǎng)勵(lì)方式。每種方式都有其優(yōu)劣，沒(méi)有關(guān)于何時(shí)該采用何種獎(jiǎng)勵(lì)方式的規(guī)定。管理者應(yīng)確保其采用的是最佳的組合方案。
激勵(lì)機(jī)制無(wú)法獨(dú)自發(fā)揮作用，只有在企業(yè)文化和管理系統(tǒng)內(nèi)部才能發(fā)揮作用。激勵(lì)機(jī)制只有與企業(yè)文化和管理系統(tǒng)融合在一起，才能奏效。位于硅谷的一個(gè)匆忙進(jìn)入市場(chǎng)的新公司簡(jiǎn)單地參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法制定了激勵(lì)機(jī)制，遭到了員工們的普遍反對(duì)，因?yàn)樗麄冇X(jué)得該機(jī)制很不公平。另外，該機(jī)制也不符合該公司的運(yùn)營(yíng)方式和企業(yè)文化。最后，該公司只能重新設(shè)計(jì)適合自己的激勵(lì)機(jī)制。
[獎(jiǎng)金制度的重要性]