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搞死創(chuàng)業(yè)公司的18個“致命傷”(2)
11 資金太少太少的錢意味著你不能爭取足夠的時間讓自己的公司走向成功。如果你是從投資人那獲得資金的話，那數(shù)量應該至少能撐到下一個階段。另外你要對下一階段是什么以及花費是多少都要有所控制。我建議創(chuàng)業(yè)公司在剛開始的時候應該把這兩項指標調低一點：盡量少花錢，并將初期目標設為打造一個堅實原型。
12 花銷過度
如果你籌集了500萬還不夠用，那么原因很有可能就是花銷過度。雇傭大批職工是最經(jīng)典的燒錢方式。對于招人我有三大建議：(a) 可免則免;(b) 用股份代替工資;(C)只招做產(chǎn)品或者拉客戶這兩類。
13 籌資太多
籌資太少固然不行，但是籌資過多也會出現(xiàn)大問題。錢多后，你想換辦公環(huán)境，招更多的人，但是并不代表公司一定會朝著有利的方向發(fā)展，因為你員工并不像自己那樣投入，甚至還會玩起貓膩。
另外爭取大筆投資是一個很耗時間的過程，要從風投那籌集一筆相當規(guī)模的資金所花的時間也許比你創(chuàng)業(yè)的時間還要長。當你的競爭者在爭分奪秒研發(fā)產(chǎn)品的時候，我相信你不愿意把時間浪費在投資人身上。所以，如果遇到合適的協(xié)議，就簽吧。
14 管理投資者
作為公司創(chuàng)始人，你應該處理好公司與投資者的關系。你不能忽視他們，因為他們有可能提供有見地的看法，但你也不能把公司交給他們運作。管理投資者所花的功夫取決與你從他們那得到了多少錢。就算是非常成功的公司，也曾被投資者糊弄過，比如說1985年的喬布斯被董事會趕出蘋果。即使是Google，他們早期跟投資者也有很不愉快的經(jīng)歷。
15 為潛在利益犧牲用戶
做出消費者所需要的產(chǎn)品遠比賺錢困難得多，所以創(chuàng)業(yè)者更應該稍后考慮商業(yè)模式問題�？傆幸恍┤苏J為不從一開始就考慮商業(yè)模式是不負責的行為。我想說的是，最后能成功的公司都是用戶至上的公司，以Google為例，他們都是先做好搜索引擎，再考慮賺錢。如果不考慮商業(yè)模式是不負責的舉措，那么不考慮產(chǎn)品本身簡直就是罪惡。
16 想撿錢，先彎腰
在我們資助的第一批創(chuàng)業(yè)公司里，絕大部分的創(chuàng)始人都是埋頭編寫程序，他們似乎都不愿意處理商業(yè)上與錢有關的事。只有一個創(chuàng)始人花了一半時間跟去手機公司的高層會談，最后獲得了一大筆訂單。如果你要創(chuàng)辦公司的話，你必須要面對一個事實：你們不可能都坐在辦公室寫程序，需要有人去處理商業(yè)上的事情，其他行業(yè)也亦然。
17 窩里斗
對于公司來說，創(chuàng)始人之間的斗爭是常見的事，而具備關鍵技術的合伙人退出可能會帶來麻煩。如果能在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴這方面更加謹慎的話，那么大多數(shù)的爭吵是可以避免的。因此在選擇合伙人的時候，不要害怕同一條船的人疏遠你而拉其他人入伙，更不能因為某人擁有技術而不顧一切的結伴開公司。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，最重要的因素是人，所以不應該在這方面有太多的遷就。
18 沒盡全力
從統(tǒng)計上來看，絕大部分失敗的創(chuàng)業(yè)公司，其創(chuàng)始人都有著另一份收入不錯的工作;而那些成功的創(chuàng)業(yè)公司，其創(chuàng)始人幾乎把全副身家都押上了。那些創(chuàng)業(yè)公司之所以會失敗，是因為他們做不出用戶所需要的東西，而做不出來的原因就是他們還沒盡全力。換句話說，創(chuàng)業(yè)和做其他事一樣，你最容易犯的錯就是沒盡全力。
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