建立現(xiàn)代企業(yè)制度是家族企業(yè)的發(fā)展方向。現(xiàn)代的家族式企業(yè)是家族持所有權(quán)，而將經(jīng)營權(quán)交給有能力的家族或非家族成員。也就是說，家族持有所有權(quán)、股權(quán)，但是經(jīng)營權(quán)不一定是家族成員。如果家族成員有能力，就由家族成員來擔(dān)當(dāng)管理職責(zé);如果家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員。這是現(xiàn)代化家族企業(yè)的一種趨勢，很多大型的國際級的家族式企業(yè)，基本上都在走這樣的道路。而走這條路的關(guān)鍵，就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須剝離。
家族企業(yè)的管理
家長制是我國家族文化的傳統(tǒng)。在家族企業(yè)的管理中，家長制依然是我國家族企業(yè)的一種普遍選擇。據(jù)2011年發(fā)布的我國第一部《中國家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，有98%的家族企業(yè)董事長由企業(yè)主和家族人士擔(dān)任;有超過57%的家族企業(yè)的重大決策由企業(yè)主本人直接決定�？梢�，我國家族企業(yè)的權(quán)力非常集中，家族企業(yè)管理機(jī)制中的家長式“人治”色彩十分濃厚。
家族企業(yè)作為一種古老的企業(yè)組織形態(tài)，從傳統(tǒng)到現(xiàn)代，從作坊到大型的集團(tuán)公司，其能發(fā)展到今天，自有其內(nèi)在的制度優(yōu)勢和獨(dú)特的生命力。據(jù)企業(yè)研究方面的學(xué)者分析，“同心同德，團(tuán)結(jié)一致”是家族企業(yè)的天然優(yōu)勢。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的集中統(tǒng)一讓家族企業(yè)的經(jīng)營成本大為降低，并提高了家庭成員為企業(yè)奮斗的積極性。一般來說，在家族企業(yè)形成的初期，家族制這種組織形式具有節(jié)約代理成本、降低企業(yè)運(yùn)行成本，以及管理機(jī)制靈活等優(yōu)點(diǎn)，從而使得家族企業(yè)在動蕩的環(huán)境中依靠家族的凝聚力迅速成長。
但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)治理的復(fù)雜化和經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展帶來的市場競爭加劇，純粹的家族式企業(yè)的治理弊端也開始顯現(xiàn)。
首先，家族企業(yè)缺乏完善的公司治理機(jī)制。家族企業(yè)中投資主體單一，家族資本一統(tǒng)天下，造成股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，公司領(lǐng)導(dǎo)層多是家族內(nèi)部人員，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一。由于家族親屬間的血緣臍帶宗族關(guān)系剪不斷理還亂，企業(yè)始終無法在運(yùn)營中建立合理的治理和監(jiān)督機(jī)制，造成決策過程中的主觀臆斷和盲目性。另外，這種過分集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)和投資主體也阻止了外來資本進(jìn)入的意愿和沖動，從而也削弱了企業(yè)做大做強(qiáng)的可能。同時(shí)，由于管理制度的不健全，家族企業(yè)缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，決策的盲目性也給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。
因此，建立現(xiàn)代的科學(xué)的治理機(jī)制是家族企業(yè)急需做出的選擇。對企業(yè)進(jìn)行股份制改革，明晰和分散股權(quán)，引進(jìn)外來資本;吸收專業(yè)管理人才，建立多元的企業(yè)管理層;形成公司決策的民主化和機(jī)制化，提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控能力;逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，實(shí)行公司總裁聘任制，以保障企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。
其次，家族企業(yè)缺乏良好的用人環(huán)境。在人才的選拔上家族企業(yè)遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅(jiān)持以血緣關(guān)系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業(yè)的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴(yán)重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質(zhì)的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機(jī)制。在這種特殊主義原則的指導(dǎo)下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結(jié)構(gòu)更是無從談起。缺乏人才將成為家族企業(yè)發(fā)展的軟肋。
為了解決人才問題，家族企業(yè)要建立制度化人力資源管理方法，形成開放、公平、尚賢的企業(yè)文化。家族企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須靠人才，而不是靠家人�！暗萌瞬耪撸锰煜隆笔侨f事發(fā)展的常理。家族企業(yè)只有打破封閉的小圈子的用人文化，放眼全公司、全社會，才能得到對企業(yè)發(fā)展真正有幫助的人才。建立專業(yè)化、職業(yè)化的用人管理制度，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境;以科學(xué)規(guī)范的激勵制度安排，調(diào)動部門高管和管理骨干的積極性，實(shí)現(xiàn)“人盡其能，物盡其用”，家族企業(yè)的發(fā)展才會有無限的未來。
家族企業(yè)發(fā)展的坎—傳承
無論家族企業(yè)有多少優(yōu)勢和不足，它都要面臨一個(gè)企業(yè)發(fā)展中最重要的坎——傳承。一個(gè)家族企業(yè)能否成為百年老店，實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展，其中最重要的一步就是找到合適的繼承人。而事實(shí)上，這個(gè)坎并不好邁。
資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同;有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13%的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的壽命就更短。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多，“富不過三代”仍然是很多家族企業(yè)的命運(yùn)。
進(jìn)入新世紀(jì)，隨著我國改革開放后第一代企業(yè)家的老去，我國大陸地區(qū)的家族企業(yè)進(jìn)入了第二代接班的高峰期。能否順利進(jìn)行代際傳承，是關(guān)系家族企業(yè)生死存亡的重大戰(zhàn)略問題，它將決定著這些家族企業(yè)的未來，也關(guān)系到我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的未來。
那么什么是家族企業(yè)的代際傳承?研究者晃上在其《論家族企業(yè)權(quán)力的代際傳遞》一文中對代際傳承給出的定義是：企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)由家族的掌門人傳遞給繼承人的過程，這個(gè)過程實(shí)際上是家族財(cái)產(chǎn)、聲望和社會地位的傳遞過程。這個(gè)過程是以繼承人進(jìn)入家族企業(yè)為開始點(diǎn)，以老掌門人完全退出企業(yè)，繼承人接掌企業(yè)大權(quán)為終點(diǎn)。
家族企業(yè)的傳承是指企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)由家族的掌門人傳遞給繼承人的過程。家族企業(yè)傳承的持續(xù)時(shí)間，短則需要3-5年，長則需要10-20年，傳遞的形式也是多種多樣。但不管其表現(xiàn)形式的各異，傳承的目的最終還是為了保證家族企業(yè)的延續(xù)。
傳承需要找到接班人。選擇誰來做企業(yè)的接班人呢?我國家族企業(yè)的傳承模式以“子承父業(yè)”式、引入職業(yè)經(jīng)理人式和內(nèi)部員工繼任式三種最為常見。當(dāng)然“子承父業(yè)”是我國大多數(shù)家族企業(yè)的選擇。
目前，隨著我國家族企業(yè)的日趨成熟，聘請職業(yè)經(jīng)理人這種市場化的企業(yè)傳承模式也愈來愈得到肯定。據(jù)浙江省私營(民營)企業(yè)協(xié)會和浙商研究會對民營企業(yè)家進(jìn)行的調(diào)查：有22%的企業(yè)家考慮過把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人打理。他們普遍認(rèn)為，職業(yè)經(jīng)理人繼任模式可以避免出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才經(jīng)營管理能力匱乏或因任人唯親的局限性無法解決的問題。但是，由于我國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍發(fā)育還很不完善，對職業(yè)經(jīng)理人有約束力的職業(yè)道德規(guī)范尚未形成，導(dǎo)致家族企業(yè)不敢貿(mào)然選擇職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入自己的企業(yè)，即使勉強(qiáng)找到職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營企業(yè)，產(chǎn)權(quán)所有者與職業(yè)經(jīng)理人之間的信任關(guān)系也很難在短期內(nèi)確立。正因如此，家族企業(yè)傳承時(shí)多數(shù)傾向于選擇“子承父業(yè)”。
“子承父業(yè)”的難題
關(guān)于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢，國內(nèi)外學(xué)者進(jìn)行了饒有興致的研究，并且提出了不同的看法，但基本上都認(rèn)為家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)-企業(yè)家族化-家族企業(yè)化-公眾公司這一路徑演進(jìn)的，而且對最終的演進(jìn)結(jié)果，已達(dá)成了一個(gè)共識，即家族企業(yè)最終必然演進(jìn)為公眾公司。也就是說，家族企業(yè)“子承父業(yè)”的傳承方式要永續(xù)走下去會比較困難。但這是一條漫長的路，不同地區(qū)的家族企業(yè)處在不同的演進(jìn)階段。港臺和海外華人企業(yè)多已實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)化，而大陸的家族企業(yè)多還處于企業(yè)家族化階段。
無論家族企業(yè)處在什么發(fā)展階段，也無論中外，“子承父業(yè)”還是大多數(shù)家族企業(yè)代際傳承的選擇。中外相關(guān)專家研究顯示，子承父業(yè)是中外家族企業(yè)代際傳遞的普遍規(guī)律，既非中國特色，也不是過渡現(xiàn)象，不僅在過去、現(xiàn)在是普遍現(xiàn)象，即使在將來也可能具有強(qiáng)大的生命力，只是在不同的國家和地區(qū)，不同的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段伴隨典型家族企業(yè)形態(tài)變遷的具體表現(xiàn)形式存在差異而已。對于有家族傳承傳統(tǒng)的中國來說，更是如此。
“子承父業(yè)”是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)變革過程，它不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的變更，也會帶來企業(yè)管理方式的變化。畢竟兩代人對企業(yè)發(fā)展和管理的思路會有很多不同。要完成這一過程會經(jīng)過很多的考驗(yàn)，遇到很多的難題。如果兩代人之間傳承的順利，企業(yè)就會迎來新的發(fā)展機(jī)遇;如果出問題，家族企業(yè)的發(fā)展也可能走向末路�！案徊贿^三代”的轉(zhuǎn)折都是從傳承這里開始的。
“子承父業(yè)”是一種父與子的互動關(guān)系。首先，父親要有將企業(yè)傳承給子女的規(guī)劃，子女要有接班的準(zhǔn)備。有些第一代企業(yè)家權(quán)力欲望很強(qiáng)，或?qū)e人不放心，不愿意對自己創(chuàng)立的企業(yè)放手。這種情況下，第一代企業(yè)家也不會有意識的完成對接班子女的選拔和培養(yǎng);這是十分不利于家族企業(yè)的傳承發(fā)展的。任何人都無法對抗歲月的流逝。及早準(zhǔn)備，及早謀劃企業(yè)傳承的大事，是第一代企業(yè)家不可推卸的責(zé)任，也是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)順利傳承的第一步。
父親有意傳承，也需要子女有意接班。找到有接班意愿和才能的子女也不是一件簡單的事。相比于第一代企業(yè)家，企業(yè)家的子女一般都接受了比較好的教育，很多都是在國外發(fā)達(dá)國家完成學(xué)業(yè)。他們的教育素養(yǎng)當(dāng)然對他們傳承企業(yè)是有利的，但他們視野開闊后的興趣轉(zhuǎn)移，卻可能讓他們對接班企業(yè)失去興趣。對于老一輩企業(yè)家發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，其子女可能沒有興趣，他們更喜歡在高端產(chǎn)業(yè)里探險(xiǎn)或根本對發(fā)展企業(yè)沒有興趣。因計(jì)劃生育而來的獨(dú)生子女政策，讓企業(yè)家的選擇更少。如何平衡子女的興趣和傳承企業(yè)的關(guān)系，是第一代企業(yè)家需要思考的問題。
即使有合適的企業(yè)繼承人，對他的培養(yǎng)也要有長遠(yuǎn)而具體的規(guī)劃。如何培養(yǎng)接班人?李秀娟與魏峰二位學(xué)者通過對歐洲保時(shí)捷、美國福特和亞洲李錦記3個(gè)“富過三代”的境外家族企業(yè)的解析，提出了對中國家族企業(yè)權(quán)力傳承的建議。他們將家族接班人的培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為：一、必要的、優(yōu)秀的學(xué)校教育經(jīng)歷;二、關(guān)鍵的、認(rèn)真的外部企業(yè)工作經(jīng)歷;三、全面的、深入的企業(yè)內(nèi)部歷練經(jīng)歷。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家莫里斯認(rèn)為，要成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)傳承，繼承者除了在接受教育和積累經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)方面做好準(zhǔn)備外，他與家庭成員之間的關(guān)系也應(yīng)當(dāng)是積極的，其相互之間要保持低水平的抗衡和高層次信任及價(jià)值分享。
選好接班人，也要把握好傳承的時(shí)機(jī)。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，對領(lǐng)導(dǎo)人的知識和能力會提出更高的要求。如果家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感受到自身的能力已經(jīng)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，不論自己年齡和體力如何，都應(yīng)該積極考慮將部分或者全部職位和權(quán)能傳承給下一代。
第二，企業(yè)傳承的最佳時(shí)間是在企業(yè)穩(wěn)步經(jīng)營和高速成長的時(shí)期。一些家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者只有在企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重經(jīng)營困難時(shí)，才不得不考慮將重要職位和權(quán)能向下傳承。這樣的傳承本身就存在嚴(yán)重的缺陷：一、這種“救駕”式的傳承本身意味著傳承之前企業(yè)經(jīng)營已經(jīng)受到了嚴(yán)重?fù)p傷;二、不可避免地使企業(yè)陷于動蕩;三、不能充分保證后繼者可以立即進(jìn)入角色;四、從一開始就把后繼者置于非常艱難的經(jīng)營環(huán)境條件下。所以要想順利的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的傳承，必須給下一代創(chuàng)造良好的接班條件，在企業(yè)穩(wěn)步的成長期完成企業(yè)的傳承是最好的時(shí)機(jī)。