如何處理員工內(nèi)部跳槽？(2)

如何處理員工內(nèi)部跳槽？(2)

　　他對這個問題的看法是，陳堅(jiān)事件反映了公司目前在人力資源的科學(xué)調(diào)配和內(nèi)部流動上存在的問題。公司的力量主要在于兩個流動，對外是資本的流動，即盈利;對內(nèi)，是人才的流動，即活力。人才的內(nèi)部流動是公司激活人才活力，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道的重要方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵。但是，有一個前提，就是員工績效與組織績效的良性互動，組織戰(zhàn)略與個人發(fā)展的互動。公司目前人力資源遇到的問題是：部分員工有向薪水和職業(yè)平臺境況稍好的部門流動的傾向，而這些員工大部分是原部門的業(yè)務(wù)骨干，流動后對當(dāng)前的工作會造成影響，也給公司管理層帶來緊張的人際關(guān)系，如果卡住內(nèi)部流動的關(guān)口，又勢必造成員工的辭職。

　　他明白老板既要穩(wěn)定又要效率，他該如何來制定這個解決方案呢?

　　項(xiàng)目型公司需動態(tài)人力資源體系

　　文/周仲庚，華點(diǎn)通國際咨詢集團(tuán)董事局主席

　　人力資源主管永遠(yuǎn)得先問自己一個問題：讓我公司賺錢的活動，主要是項(xiàng)目型的活動，還是流程型的活動?企業(yè)的賺錢活動有兩種，一種靠的是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒�，另一種靠的是彈性的項(xiàng)目。前者講究的是效率,后者講究的是效果。這兩種活動，都可以對公司的財務(wù)做出貢獻(xiàn)，但是兩者背后的人力價值觀不同。

　　本案例中的主角于浩東所服務(wù)的北京高通國際交通信息集團(tuán)公司，應(yīng)該是一個典型的項(xiàng)目型公司�？蛻羲�托付給公司的是一個個具有高度時效性的項(xiàng)目，銷售人員則不分晝夜地追著客戶討項(xiàng)目。通常，在這種公司中，銷售角色掛帥。高通公司CEO陶濤自己就是個大SALES，一下飛機(jī)就半夜召集會議，生動地透露了這是一個重時效、重結(jié)果的項(xiàng)目型公司。

　　項(xiàng)目型公司，其本質(zhì)就是動態(tài)的，因此，內(nèi)部人力布局本來就應(yīng)該是動態(tài)的。如果人力資源主管抱怨這種動態(tài)性，那么他可能是進(jìn)錯了公司。項(xiàng)目型公司，沒有“生產(chǎn)線”的概念，那是屬于流程型公司的概念。既然沒有生產(chǎn)線，自然也沒有類似“工時”、“崗位”等制造業(yè)概念，在極端的情況下，甚至沒有嚴(yán)格的“崗位工資體系”。

　　典型的項(xiàng)目型公司，包括廣告公司、媒體公司、軟件開發(fā)外包公司、會議公司等。而典型的流程型公司，包括加工廠、郵政快遞、電信、快餐連鎖等。當(dāng)然，許多公司的業(yè)務(wù)由這兩種活動組合而成，在人力資源上就必須某種程度的“人格分裂”，例如建筑承包行業(yè)，雖然業(yè)務(wù)來自一個個項(xiàng)目，但是每個項(xiàng)目的執(zhí)行又需要相當(dāng)?shù)牧鞒袒��?/p>

　　于浩東所面臨的兩難，在項(xiàng)目型公司里應(yīng)該說屬于常態(tài)。一個能夠及時交付結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理，一定會要求相應(yīng)的角色，除了個人的成就感問題，公司的獎勵制度肯定也基于結(jié)果及時效。于浩東在豐田項(xiàng)目經(jīng)理陳堅(jiān)要求調(diào)任寶馬項(xiàng)目經(jīng)理這件事上會感到為難，嚴(yán)格說起來，這顯示了高通國際平常就沒有一套動態(tài)的人才價值觀及處理機(jī)制。

　　在解決這件看起來“突發(fā)”但事實(shí)上確是“常態(tài)”的難題上，我建議于浩東先回答以下幾個問題：

　　1.大客戶豐田公司的業(yè)務(wù)低迷現(xiàn)象，是短期、中期還是長期現(xiàn)象?

　　2.若將陳堅(jiān)在豐田項(xiàng)目下的收入，調(diào)整為等同寶馬項(xiàng)目角色的收入水平，豐田項(xiàng)目的銷售額度或者執(zhí)行獲利率需要提升多少才能抵消陳堅(jiān)所提高的收入?

　　掌握了數(shù)字之后，于浩東應(yīng)該與陳堅(jiān)懇談，要求陳堅(jiān)提出方案，設(shè)定一個期間，或者提升對豐田的銷售額度，或者提升現(xiàn)有項(xiàng)目的效率。若必要，于浩東可以請求CEO一起參加會談。

　　如果陳堅(jiān)同意提出方案，那么不管最終成效如何，這個動作本身就已經(jīng)為公司其他員工設(shè)下了一個范例，那就是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或客戶經(jīng)理，在要求增加收入時，必須同時也承諾績效。

　　如果陳堅(jiān)不但欣然同意提出方案，甚至進(jìn)一步把方案擴(kuò)大到豐田項(xiàng)目組內(nèi)其他同事員工，那么陳堅(jiān)就是一位極有領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的干部，將來可以進(jìn)一步重用。

　　如果陳堅(jiān)拒絕如此做而堅(jiān)持調(diào)至寶馬項(xiàng)目組，那這就顯示他是一個逐利高于一切的人。高通公司若迫于短期維系豐田公司的關(guān)系，可以不動聲色地暫時滿足他的收入要求，使他留在豐田組，但于適當(dāng)?shù)臅r機(jī)將他調(diào)任純SALES的角色，讓他可以百分之百的逐利。到時如果他選擇離開，那就讓他去吧。

　　當(dāng)然，此次的陳堅(jiān)事件僅僅是一個個案。作為一個項(xiàng)目型公司的人力資源負(fù)責(zé)人，于浩東還得設(shè)計(jì)一套常態(tài)性的動態(tài)薪酬體系。所謂“動態(tài)”，就是得與公司的項(xiàng)目財務(wù)核算掛鉤，這又考驗(yàn)了高通公司的財務(wù)核算成熟度。如果高通公司經(jīng)常搞不清楚每個項(xiàng)目的真實(shí)獲利率，那么它的薪酬體系也就只能打混戰(zhàn)了，甚至被迫實(shí)施只跟銷售掛鉤而不與獲利掛鉤的原始性獎金制度。

　　動態(tài)，還得與每個項(xiàng)目的績效承諾掛鉤，而績效也必須基于有憑有據(jù)的財務(wù)數(shù)字。這顯示了現(xiàn)代的人力資源體系，與成熟的財務(wù)體系實(shí)在是一體的兩面。

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