HR怎樣以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向開展工作?
以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的HR工作，首先要做的是分析、識別業(yè)務(wù)需求，并提出相應(yīng)的HR解決方案。然而，多數(shù)企業(yè)的HR是從人力資源的各模塊出發(fā)，無法真正幫到業(yè)務(wù)，因而始終被業(yè)務(wù)部門看做是“人事部”，到底應(yīng)該怎么辦?
一、以HR職能為導(dǎo)向的HR管理存在的問題
1、HR不了解、不關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)
HR們大多從職能角度出發(fā)，構(gòu)建各類HR體系，如崗位、薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等，企業(yè)費(fèi)了很多的人力、精力和財力，可收效甚微，業(yè)務(wù)部門還不買賬，認(rèn)為HR沒有解決實際問題，對自己的幫助作用小。
其中，關(guān)鍵的問題在于，不了解業(yè)務(wù)，對于業(yè)務(wù)的目標(biāo)和方向是什么，核心問題在哪里，都不甚了解的情況上，主觀的設(shè)計各類標(biāo)準(zhǔn)化的HR管理體系，其結(jié)果只能是隔靴搔癢，無法觸到痛處，并且常常是形式大于內(nèi)容。
2、HR沒有能挖掘出真實的業(yè)務(wù)需求
有些需求的確來自于業(yè)務(wù)部門，并且都費(fèi)盡心思對業(yè)務(wù)部門做了大量調(diào)研，可仍然無法滿足業(yè)務(wù)需求。其關(guān)鍵在于直接將業(yè)務(wù)提出的要求作為業(yè)務(wù)需求，再由HR編寫成相應(yīng)的解決方案。
在此過程中，缺少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是沒有對業(yè)務(wù)提出的要求進(jìn)行分析識別，挖掘出真實的業(yè)務(wù)需求，再轉(zhuǎn)化為HR需求，因而導(dǎo)致了HR解決方案并不是業(yè)務(wù)部門所需要的解決方案。
3、HR解決方案的設(shè)計過于單一
HR往往思路過于單一，業(yè)務(wù)提出激勵需求，HR則設(shè)計激勵方案，業(yè)務(wù)提出招聘需求，HR則進(jìn)行人員招聘，業(yè)務(wù)認(rèn)為需要加大哪類人員的培訓(xùn)，HR則組織一些培訓(xùn)課程。
看上去HR始終在跟著業(yè)務(wù)跑，可實際上，HR只是在“救火”，并沒有綜合考慮HR解決方案是否真正滿足了業(yè)務(wù)的需求。
然而，業(yè)務(wù)需求的滿足，不是單方面通過某種HR措施就能解決問題的。例如，為鼓勵銷售人員完成銷售任務(wù)，單一設(shè)計激勵機(jī)制，不見得能夠起到很好的效果，只能滿足業(yè)務(wù)的表面需求，對于深層次問題可能并沒有解決。例如，在針對銷售人員設(shè)計激勵機(jī)制的同時，加大對銷售人員的銷售能力培訓(xùn)，可能對于銷售任務(wù)的達(dá)成會更加有效。
4、HR錯位主導(dǎo)推動解決方案的實施
許多企業(yè)HR不貼近業(yè)務(wù)，還表現(xiàn)在HR解決方案的實施上，往往是由HR來主導(dǎo)的。方案出來之后，組織業(yè)務(wù)部門進(jìn)行宣講、培訓(xùn)，組織一些活動，如評審答辯等，項目做完了，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為他們在幫助HR工作，因而實施效果并不理想。
由HR主導(dǎo)HR解決方案的實施，會造成業(yè)務(wù)部門僅僅從參與者的角度，被動的接受方案，如方案不能滿足業(yè)務(wù)需要，則很容易放棄方案的實施，導(dǎo)致方案無法達(dá)到預(yù)期的效果，同時業(yè)務(wù)部門還往往對HR解決方案提出抱怨和反對意見，最終結(jié)果是，HR解決方案無法落地。
二、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理步驟
如何真正的從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，并設(shè)計相應(yīng)的解決方案，最終確保方案的有效實施與落地呢，筆者認(rèn)為，可以遵循以下八個步驟：
1、幫助業(yè)務(wù)梳理業(yè)務(wù)目標(biāo)
要把握業(yè)務(wù)需求，應(yīng)該首先搞清楚業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度規(guī)劃。然而，實際面臨的問題卻是，多數(shù)企業(yè)并沒有設(shè)計清晰的戰(zhàn)略，甚至年度規(guī)劃也僅僅是一個銷售數(shù)字，HR所謂理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略根本無從談起，那么在這種情況下，HR如何才能做到從業(yè)務(wù)出發(fā)呢。
多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作，很難做到指哪打哪，往往是打哪指哪，沒有清晰的目標(biāo)。然而，如果連業(yè)務(wù)部門本身對于接下來的方向都不甚清晰，又怎么能讓HR提出相應(yīng)的解決方案呢，在這種狀況下，HR能做的，就只能是業(yè)務(wù)要什么，我們給什么，如果暫時沒有，則設(shè)計相應(yīng)的管理辦法，可辦法出來了，卻發(fā)現(xiàn)不是業(yè)務(wù)想要的。
HR要真正推動業(yè)務(wù)發(fā)展，一定要幫助業(yè)務(wù)部門梳理業(yè)務(wù)目標(biāo)，而最有效、最直接的方式，是設(shè)定績效指標(biāo)，并設(shè)置各項指標(biāo)的目標(biāo)值。
因此，HR需要首先幫助梳理公司目標(biāo)和指標(biāo)，并將公司目標(biāo)和績效指標(biāo)分解為部門目標(biāo)和績效指標(biāo)，再設(shè)置各項指標(biāo)的目標(biāo)值。接下來，再將部門績效指標(biāo)分解為員工績效指標(biāo)，明確各員工的具體目標(biāo)任務(wù)。
2、指導(dǎo)編制行動計劃
然而，最令HR頭疼的問題，是如何設(shè)定合理的目標(biāo)值。在此過程中，企業(yè)各部門總是在不斷地討價還價，最后勉強(qiáng)設(shè)置了，也時常做調(diào)整，考核不能真正得以實施，最終只能走走形式，起不到多大的作用。
因而，所謂幫助業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)，說起來容易，實施起來卻相當(dāng)困難。多數(shù)HR會認(rèn)為，業(yè)務(wù)自己都說不清楚的事，HR又能起到多大作用呢。
其實，問題的根源并不在于目標(biāo)值是否準(zhǔn)確，更在于目標(biāo)是否清晰、明確。筆者認(rèn)為，HR幫助業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)，不能僅僅停留在設(shè)置績效指標(biāo)上，而應(yīng)該將重點(diǎn)放在行動計劃的編制上，也就是具體要做什么。
例如，銷售目標(biāo)設(shè)定為1千萬，相應(yīng)的績效指標(biāo)是銷售目標(biāo)達(dá)成率，先不說目標(biāo)值是否可行，關(guān)鍵在于為了達(dá)成1千萬的銷售目標(biāo)，銷售部門需要設(shè)定明確的行動計劃。如需要針對哪些區(qū)域市場開展哪些銷售計劃，哪些行業(yè)可以作為重點(diǎn)開拓的領(lǐng)域，這些才是業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵。