馬云說，他覺得看成功者的成功是一點(diǎn)意義和價值也沒有的，因?yàn)槌晒Φ睦碛汕f，失敗的理由就那么幾種。創(chuàng)業(yè)者在管理認(rèn)識上的誤區(qū)會直接導(dǎo)致一個公司的死亡，有人認(rèn)為只有高級管理者才是管理者，也有人認(rèn)為擁有下屬才是管理者，其實(shí)這些都是管理的誤區(qū)對照著自己的誤區(qū)，創(chuàng)業(yè)者們每日三省吾身，持續(xù)改進(jìn)吧。
誤區(qū)一：只有高級管理者才是管理者
高級管理者是管理者，這是很清楚的。而這個觀點(diǎn)的錯誤就在于“只有”這個詞，它錯誤地把人們的眼光局限在大型公司的代理人——高級管理者——身上，他們非常引人注目。相對來說這個錯誤傳播的范圍很廣，而且非常有害。它加深了這樣一種錯覺：總體而言，這一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。
毫無疑問，高級管理者的管理當(dāng)然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。與其接受這種誤導(dǎo)性的思想，把眼光局限在高級管理者身上，我建議不如采取這樣一種態(tài)度：不管他的職位是什么，不管他在組織內(nèi)的地位、級別等是怎樣的，凡是從事管理工作的人都是管理者，誰執(zhí)行了實(shí)際的管理任務(wù)誰就是管理者。首先，這種看法拓寬了我們的視野，使管理者的范圍不僅僅限于高級管理者;其次，這種看法將本書后面要討論到的數(shù)量眾多的管理者都納入了考慮范圍。
誤區(qū)二：只有擁有下屬才是管理者
這種觀點(diǎn)錯誤地將管理等同于人員管理。這和上面講的是一個道理，毫無疑問，管理下屬的人是管理者，但如果考慮到組織運(yùn)行中的關(guān)鍵因素，管理者的范圍不能只局限于此類人，也不能把管理局限于此種管理。
這種觀點(diǎn)把那些對組織很重要的人排除在了管理者范圍之外，他們的重要性在于他們對組織有很大的貢獻(xiàn)，而不在于他們是否有下屬。對于那些人數(shù)越來越多的專家(幾乎全部都是知識工作者)而言，他們有沒有下屬是次要的。在大多數(shù)情況下他們沒有下屬，他們的重要性并不在于有無下屬以及對下屬的管理，而在于他們的個人專業(yè)技能和專業(yè)知識。
銀行里的高級外匯經(jīng)紀(jì)人，其重要性并不在于他手下有多少員工，對于跨國公司中的稅務(wù)專家、時裝公司中的首席設(shè)計師，道理也是一樣的。這些人的重要性是由他們做出的貢獻(xiàn)來決定的。對于這類人來說，管理至關(guān)重要，不是因?yàn)樗麄円芾韯e人，而是因?yàn)樗麄儽仨毠芾碜约骸?/p>
沒有了這類人，組織就不可能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，他們在數(shù)量不斷增加的組織中扮演著重要的角色，決定著這些組織的成敗，因此，他們應(yīng)當(dāng)被包括在管理者的范圍之內(nèi)。這些人非常了解自己對公司的成功所做出的貢獻(xiàn)，這使他們并不總是感到心情愉快。因?yàn)樗麄兺辉敢獬姓J(rèn)自己也是管理者這一事實(shí)，要說服他們是一項(xiàng)非常困難的任務(wù)。但是，他們必須像一個管理者那樣去思考和行動——管理他們自身以及他們的知識。在大多數(shù)情況下，如果把他們排除在管理者群體之外，將會產(chǎn)生嚴(yán)重的后果，這種后果甚至可能是災(zāi)難性的。
誤區(qū)三：只有下屬才需要管理
這個錯誤觀點(diǎn)和我們上面剛剛討論過的話題直接相關(guān)。這種誤解是一種現(xiàn)在幾乎已經(jīng)過時的關(guān)于組織、工作和績效的思想。
管理包括對下屬的管理，但主要并不是對下屬的管理。過去的情況適用這種觀點(diǎn)，盡管在這方面世界已經(jīng)發(fā)生了劇烈的變化，但是，現(xiàn)在這種觀點(diǎn)仍然適用。對下屬的管理無疑是很重要的，但對于一個管理者來說，對下屬的管理并非最困難的工作。這就是人們對上述過時觀念幾乎毫無例外地仍然在各個組織中占據(jù)統(tǒng)治地位而感到驚奇的原因。我們想象中的管理畫面往往是主管與下屬在一起以及由這個畫面引申出來的問題：要做一個優(yōu)秀的主管，他需要做什么。
我經(jīng)常會向管理者問這樣的問題：對于一個管理者來說，最重要或最困難的問題是什么。這么多年來，只有幾個管理者回答對下屬的管理是最重要或最困難的——而根據(jù)傳統(tǒng)觀念，這樣的回答應(yīng)該是意料之中的。幾乎所有管理者都會回答：我的上司!或：我上司的上司!或：我的同事!
出現(xiàn)這些答案的原因很明顯——但是，這種實(shí)際情況卻很少得到理論界和培訓(xùn)界的關(guān)注，這不得不令人感到非常吃驚。在下屬管理方面，管理這項(xiàng)工作問題相對較小，因?yàn)槊恳粋�管理者在萬不得已的時候都可以使用強(qiáng)制性工具——命令。我并不建議管理者使用命令，命令是萬不得已時的最后手段，確實(shí)不應(yīng)該經(jīng)常使用。但是，管理者不要常常下發(fā)指令這一點(diǎn)無須我過多強(qiáng)調(diào)，因?yàn)閱T工們并不愚笨，他們不會讓事情發(fā)展到讓上司必須下命令的地步，遠(yuǎn)在達(dá)到這種程度之前，他們就已經(jīng)把事情安排好了。
但是，命令這種工具無法用于同事或者上司身上。雖然整個管理工具箱(如溝通、合作、說服力和自信心等)不斷地得到宣傳普及，但是在廣受重視、不斷接受培訓(xùn)的員工管理領(lǐng)域，這些管理工具基本上都是用不上的。在管理者對其所處組織的其他部分進(jìn)行管理時，以及對組織科層中的橫向關(guān)系和上方的關(guān)系進(jìn)行管理時，才需要使用這些管理工具。
誤區(qū)四：管理是一個商業(yè)問題
這個錯誤觀點(diǎn)會對非商業(yè)組織產(chǎn)生不利影響，原因有兩點(diǎn)：第一，這個觀點(diǎn)導(dǎo)致了一種錯誤假設(shè)——適用于企業(yè)的管理也適用于任何一家其他組織。第二，這個觀點(diǎn)導(dǎo)致了與以上假設(shè)相反的錯誤假設(shè)——商業(yè)領(lǐng)域中的組織和其他領(lǐng)域中的組織機(jī)構(gòu)是完全不同的。按照這種邏輯，其結(jié)果就是：一些原本可以融入其他領(lǐng)域并充分發(fā)揮其優(yōu)勢的管理特征會被忽略掉。
管理通常并不是“商業(yè)”組織的專利，它也不是來源于商業(yè)，在公司出現(xiàn)之前就存在的、年代久遠(yuǎn)得多的其他組織早就存在管理。然而，系統(tǒng)性地運(yùn)用管理并取得成功，則是在商業(yè)領(lǐng)域中體現(xiàn)得特別明顯。在商業(yè)領(lǐng)域中，我們可以最明顯、最容易地觀察到管理的作用。
盡管所有的組織機(jī)構(gòu)都可以從公司的管理中學(xué)到和吸取一些東西，但是，我們不應(yīng)當(dāng)認(rèn)為商業(yè)領(lǐng)域中的所有行為都是正確的，并且適用于其他各式各樣的組織機(jī)構(gòu)。醫(yī)院、公共管理部門或研究所和商業(yè)組織有著本質(zhì)的區(qū)別，它們必須創(chuàng)造自己的管理方法。
另一方面，商業(yè)部門也可以從非營利組織中學(xué)到東西，例如，在管理良好的非營利組織中最容易發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人力資源管理——但是由于錯誤觀念的盛行，人們遺憾地忽視了非營利組織的管理長處。
誤區(qū)五：管理是一個心理學(xué)問題
心理學(xué)對于管理的重要性無須過多強(qiáng)調(diào)�？墒橇硪环矫�，有些人對管理進(jìn)行所謂的“心理化”，這就非常有害了。首先，這意味著將管理降低到直接的人際關(guān)系層次，即把管理限制在人員管理的范圍內(nèi)。我們說過，人員管理是管理的一部分，但是管理包含的內(nèi)容遠(yuǎn)不止于此，還有組織架構(gòu)管理、組織發(fā)展管理、組織的整體控制等，如果脫離了這個大背景，我們也將難以理解人員管理。
其次，“心理化”的覆蓋范圍僅限于心理方面的困難、問題或矛盾，產(chǎn)生這些困難、問題或矛盾的原因是缺乏管理學(xué)和心理學(xué)的知識。如果不了解這些，就容易認(rèn)為這些問題產(chǎn)生的原因是心理上的，因此也應(yīng)該從心理學(xué)中尋找解決方法。我認(rèn)為，在管理中大部分明顯看似是心理方面的難題根源于缺乏本書所討論的專業(yè)管理技能，而且還根源于組織沒有執(zhí)行基本的管理任務(wù)或執(zhí)行得不好。在這種情況下，即使心理學(xué)得以正確應(yīng)用，也是無濟(jì)于事。
再次，應(yīng)用于管理實(shí)踐中的心理學(xué)有很大一部分都來源于心理療法，而心理療法本身就遭到了心理學(xué)專家的懷疑。大概有600種不同的心理療法程序，這些心理療法程序在理論上的可靠性和在實(shí)踐上的有效性在很大程度上令人生疑[1]。
然而，對于管理來說，比內(nèi)部心理問題更嚴(yán)重的是把病理案例引入組織并占據(jù)了主導(dǎo)地位，我在別處用下面這個術(shù)語來界定它：病理案例的主導(dǎo)性[2]。心理療法專家對普通的案例、健康的人基本上不感興趣，而對不常見的案例、有病的人卻很感興趣。從心理療法專家的角度看，這是完全合理的，可是對于管理而言，這多多少少是沒有用的。
雖然每個組織中都有難以相處的人——有些人的行為甚至接近于病態(tài)——但大部分員工都是正常的、健康的人�；蛘吒鼫�(zhǔn)確地說，因?yàn)闆]有人能準(zhǔn)確地定義“正�！边@個概念，所以在一定程度上也許我們都是不正常的。
我們經(jīng)�？梢栽诠芾砼嘤�(xùn)中觀察到：人們極為關(guān)注人際關(guān)系和溝通中的各種困難、問題、矛盾、紛爭，這種做法要么會使人思想遲鈍，對那些真正重要的心理問題變得不敏感，要么會讓人變得神經(jīng)兮兮。如果可能的話，我們在管理中需要的是針對健康人而非病人的心理學(xué)。
最后，如果我們應(yīng)該認(rèn)真對待的心理學(xué)被精神分析、神秘主義思想、新時代的形而上學(xué)和預(yù)測術(shù)等組成的怪異混合體取代了，并且不斷加入受到意識形態(tài)影響的生態(tài)學(xué)觀點(diǎn)和1968年左派運(yùn)動以來的思想殘余，那就更糟糕了。然而，有很多人陷入了這種思想泥潭，其特有的荒謬性也對這些人有很大的吸引力。還有相當(dāng)多的一批人無法抵制這種思想的魔力而臣服于它。這就是庸俗管理和其他各種各樣的錯誤思想得以進(jìn)入管理的主要方式之一。不但在管理文獻(xiàn)上，而且在公司的培訓(xùn)項(xiàng)目中，我們都可以看到種種錯誤思想的身影。
我并不是在談?wù)摪俜种俚碾x經(jīng)叛道(如果是這樣反倒好了)。我的意思是：半真半假的理論、迷信思想，未經(jīng)證實(shí)的觀點(diǎn)和毫無價值的公式組合成了具有迷惑性的混合體，雖然未得到最高管理者的許可或者他們根本就不知道，但是卻偷偷地潛入組織內(nèi)部，它源于人們對培訓(xùn)師和研討會組織者能力的輕信以及自己的粗心和無知。部分原因是缺少明確的標(biāo)準(zhǔn)，它導(dǎo)致所有東西看起來似乎都是正確的，因而似乎也都是可行的。
正是因?yàn)檫@一點(diǎn)，良好的、正確的管理才顯得如此重要。一旦淺薄的學(xué)識、形而上學(xué)和迷信思想生根發(fā)芽了，它就很難糾正了。
誤區(qū)六：管理依賴于文化
這個錯誤是由20世紀(jì)80年代初期企業(yè)文化的不斷升溫而造起的。關(guān)于全球化的討論給予這個觀點(diǎn)以進(jìn)一步的發(fā)展動力。文化依賴的觀點(diǎn)是非常明顯的，也不難理解，然而它卻是不正確的。它混淆了管理中的內(nèi)容和方式問題。在所有文化中，高效能管理者的工作內(nèi)容都是一樣的，或者是很相似的，而他們的管理方式在很大程度上依賴于相關(guān)的文化，但絕非僅限于此。
例如，不管是意大利、西班牙、墨西哥還是中國的組織，凡是管理良好的組織，都會清楚地制定目標(biāo)并建立一套有效的控制體系。另一方面，在各種文化的外部表現(xiàn)形式中，組織目標(biāo)如何確定、確定哪些目標(biāo)、如何檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否實(shí)現(xiàn)以及實(shí)現(xiàn)的程度，則有很大的差異。
盡管在上面這個例子中，我們沒有把文化定義為種族文化、民族文化或是地域文化，抑或是按照其他標(biāo)準(zhǔn)所確定的某種文化，但道理是一樣的。無論是高科技企業(yè)還是非高科技企業(yè)，知識密集型企業(yè)還是勞動密集型企業(yè)，時裝行業(yè)還是科技行業(yè)，生活消費(fèi)品企業(yè)還是生產(chǎn)資料企業(yè)，良好管理所包括的內(nèi)容都是一樣的。而具體的管理方式——即使在同一個國家內(nèi)部——則可以有很大不同，而且確實(shí)有很大差異。比如，從外表上看，一家意大利機(jī)械工具公司的管理和一家意大利時裝企業(yè)的管理就有很大的不同。
這種情況不禁讓人們推測：管理依賴于不同的文化。事實(shí)上，這只會把問題弄得更為混亂。把管理的形式和內(nèi)容混淆起來是非常不科學(xué)的。
因此，我們沒有理由過分關(guān)注跨文化管理，卻忽視這樣一個顯而易見的事實(shí)——每一個國家都有自己特定的傳統(tǒng)和習(xí)俗[1]，我們首先要把這些傳統(tǒng)和習(xí)俗當(dāng)作禮節(jié)來進(jìn)行學(xué)習(xí)，其次要尊重它們。但是，這和管理沒有關(guān)系，卻和最起碼的規(guī)矩、禮貌和教養(yǎng)有關(guān)系，這些是從小就要培養(yǎng)的東西。我承認(rèn)，這些禮貌問題現(xiàn)在已經(jīng)不再是不成問題的問題了，也許在很大程度上是因?yàn)楝F(xiàn)代社會需要大批量的管理者。但是，如果把一些因?yàn)樵谇嗌倌陼r期接受糟糕的教育，從而在后來的管理崗位甚至是高級職位上表現(xiàn)不佳的人的行為，看作另外一種管理類型的話，那就是大錯特錯了。
對于所謂“國際化”管理，道理也是一樣的。這種類型的管理從來沒有出現(xiàn)過，而其對立面，即“國內(nèi)”管理也從未出現(xiàn)過。真實(shí)存在的只是在國內(nèi)、國際或跨國范圍內(nèi)運(yùn)作的組織。順便提一句，這些組織不僅限于企業(yè)。如果那些本來只在國內(nèi)運(yùn)營的組織希望或被迫在國際范圍內(nèi)運(yùn)作，很可能會出現(xiàn)嚴(yán)重的甚至是無法解決的問題。但是，這種情況和管理的關(guān)系并不大，卻和對其他國家缺乏了解有關(guān)，比如不懂外語、無力控制外匯風(fēng)險或根本不知道需要尊重其他國家或民族的風(fēng)俗習(xí)慣。
管理可以分為正確的管理和錯誤的管理、好的管理和不好的管理、有效的管理和無效的管理，而不能分為國內(nèi)的管理和國際的管理、單一文化的管理和跨文化的管理。就像在體育運(yùn)動中一樣，在管理中國家和文化的影響并不大。在全球任何地方，高爾夫的打法都是一樣的，網(wǎng)球和國際象棋也是如此。有些體育運(yùn)動在某些國家并不是很流行，這確實(shí)可以歸因于文化，所以，滑雪運(yùn)動不是美國的傳統(tǒng)運(yùn)動，而是奧地利和瑞士的傳統(tǒng)運(yùn)動�？墒�，在滑雪的時候，特別是要高水平地滑雪的時候，美國人和歐洲人所遵循的滑雪原理卻是一樣的。同樣，無論在全球什么地方，有效管理的原則都是一樣的，例如，同一種語言的規(guī)則在哪里都是一樣的。雖然在許多國家，人們英語說得不夠標(biāo)準(zhǔn)并且?guī)в锌谝�，可是在全球范圍�?nèi)，我們評價英語水平高低的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。
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