不成功的公司通常不注重對(duì)自己“牌號(hào)”的經(jīng)營(yíng)。他們沒有意識(shí)到，如果損傷了自己的牌號(hào)，也就失去了人們?yōu)橹ぷ鞯南笳鳎瑥亩茐牧藛T工的“所有者的自豪感”。彼特哈珀接管UDS集團(tuán)后，首先采取的步驟就是恢復(fù)名稱，從而恢復(fù)雇員的自信心，進(jìn)而恢復(fù)公司的總體形象，讓雇員與就業(yè)的場(chǎng)所混為一體，是十分必要的。
二、高薪鼓勵(lì)
不成功的公司支付的薪金通常較低。這并非因?yàn)樗鼈兊慕?jīng)濟(jì)拮據(jù)，而是因?yàn)樗鼈儗?duì)薪金及鼓勵(lì)的推動(dòng)作用缺乏認(rèn)識(shí)。而成功公司的最高管理人員則十分清楚努力與報(bào)酬之間的關(guān)系。管理學(xué)家指出，薪酬在很大程度上體現(xiàn)了管理者對(duì)員工的重要程度以及期望程度。
三、內(nèi)部提拔
成功公司在很大程度上依靠從內(nèi)部提升員工，并把這一做法視為加強(qiáng)公司文化特征的一條途徑。許多不成功的公司也這么做。兩者之間的差異在于，成功的公司不斷發(fā)展公司“文化”，并使之適應(yīng)于現(xiàn)實(shí)世界，而不成功的公司則往往提升那些使公司“文化”僵化的人。
四、廣泛交流
在員工和老板之間建立一個(gè)通暢的民意通道很重要。失敗的公司一方面充斥著大量無(wú)用的信息，另一方面則盛行著專制的管理風(fēng)格，雇員很少知道公司對(duì)自己有什么要求，對(duì)公司的未來發(fā)展也一無(wú)所知。而成功的公司則大多建立起了一整套交流方法，其中包括跨專業(yè)職能的小組、開大會(huì)，以及出版一份內(nèi)部報(bào)紙，以便隨時(shí)讓員工和經(jīng)理們知道正在發(fā)生和已作計(jì)劃的事情，從而使他們真正具有參與感，能夠積極配合公司的工作。
五、重視培訓(xùn)
一些不成功的公司確實(shí)也非常注重培訓(xùn)，他們的培訓(xùn)部門甚至可能很奏效。但問題在于，它對(duì)于公司的總目標(biāo)是否同樣奏效?換句話說，它是否以一種有計(jì)劃的、前后一貫的方式來適應(yīng)未來的需要?如果公司沒有一個(gè)明確的使命感，沒有一整套被大家普遍理解和接受的目標(biāo)，那么，即使是最好的培訓(xùn)工作也都是徒勞的。值得注意的是，一些成功的公司已逐漸把管理培訓(xùn)活動(dòng)從一般性的課程轉(zhuǎn)向高度專門化的課程，以適應(yīng)各個(gè)經(jīng)理的不同發(fā)展需要。在這方面，各種形式的外出學(xué)習(xí)也是一個(gè)途徑。
六、爭(zhēng)取家屬
美洲虎公司總裁伊根指出，要是能使一個(gè)對(duì)公司漠不關(guān)心的工人的全家都參加到公司為爭(zhēng)取生存和成功的斗爭(zhēng)中來，那么，這個(gè)工人也會(huì)煥發(fā)活力。為此，這家公司作了許多努力，其中包括舉辦家庭茶話會(huì)，請(qǐng)雇員的親朋好友來聽聽公司的進(jìn)展和未來計(jì)劃;在工廠的開放日，家屬可來看看工廠是怎樣工作的(有2.5萬(wàn)人曾來參觀過);還有篝火慶祝晚會(huì)，小型馬拉松和觀賞童話劇等一系列活動(dòng)，使得員工及其家庭更好地與公司融為一體。
七、尊重個(gè)人
不成功的公司往往只考慮組織利益，在它的眼里很少有個(gè)人。事實(shí)證明，不尊重個(gè)人是許多公司由盛轉(zhuǎn)衰的起點(diǎn)。這樣做會(huì)使職員離心，會(huì)使他們的目標(biāo)偏離公司的目標(biāo)，從而削弱了參與的可能性。一位經(jīng)理對(duì)下屬表示最大的尊敬便是認(rèn)真聽取他的意見。
來源：HR管理世界
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