銷售人員面試考核重點(diǎn)
在今天以營銷為導(dǎo)向的年代里，銷售人員以數(shù)量最多、流動(dòng)率最高、招聘最難而著稱。作為企業(yè)的招聘人員，如果能夠做好銷售人員的面試甄選工作，可以說招聘工作已經(jīng)成功了大半。那么如何考察銷售人員的核心能力呢？筆者認(rèn)為直擊銷售結(jié)果是最好的考察方式。
一、個(gè)人實(shí)際銷售和任務(wù)對(duì)比
1、個(gè)人年度實(shí)際銷量/個(gè)人年度任務(wù)（目標(biāo)）銷量百分比，或者叫個(gè)人目標(biāo)任務(wù)完成率，此指標(biāo)是考察和了解求職者當(dāng)年指標(biāo)完成情況和努力程度，超額完成或未完成原因分析。比如某人年度任務(wù)是100萬，實(shí)際完成50萬，看看這完成率較低的背后原因是什么，是個(gè)人能力不足，努力程度不夠，還是指標(biāo)過高，企業(yè)產(chǎn)品或政策調(diào)整等原因；如果是超額完成，也要分析超額的原因是什么，結(jié)合文中第二部分個(gè)人實(shí)際銷售與他人銷售對(duì)比情況進(jìn)行綜合考察。
2、歷年銷售量增長幅度，比如2007、2008、2009三個(gè)年度實(shí)際銷售量，每年增長幅度，此指標(biāo)是考察和了解求職者通過個(gè)人努力獲得的銷售增長幅度，銷售增長或減少的原因分析。有時(shí)侯銷量好并不見得是求職者的能力強(qiáng)，可能是前期資源和基礎(chǔ)較好，通過歷年的銷量變化可以進(jìn)一步考察求職者的能力。如果是銷量逐年下滑，要引起高度注意，仔細(xì)聆聽和辨別背后的原因是什么；如果是增長，看看歷年的增長幅度大小，結(jié)合文中第二部分個(gè)人實(shí)際銷售與他人銷售對(duì)比情況進(jìn)行綜合考察。
二、個(gè)人實(shí)際銷售與他人銷售對(duì)比
1、個(gè)人完成銷量和同級(jí)別同事對(duì)比，銷量排名情況，存在差距及原因分析；單純的個(gè)人銷量多少，無法辨別其銷售能力的優(yōu)劣，把銷量放在一個(gè)同級(jí)別的群體中，優(yōu)劣自明。當(dāng)然，中間會(huì)因?yàn)槿肼殨r(shí)間長短、占有資源多少等等導(dǎo)致的銷量差異，這對(duì)能力較強(qiáng)的銷售人員只是短期問題，假以時(shí)日，差距會(huì)逐漸縮短以至超越。無論求職者個(gè)人銷量在同級(jí)別員工排名多少，都要仔細(xì)詢問排名領(lǐng)先或落后的具體原因。有的排名領(lǐng)先可能是占有資源和工作時(shí)間較長，這和能力較強(qiáng)是有本質(zhì)區(qū)別的；有的排名靠后，但是離開時(shí)能夠比剛?cè)肼殨r(shí)銷售量增長幅度較大，也能證明此人具有較強(qiáng)的銷售能力。
2、個(gè)人完成銷量和同行業(yè)同類產(chǎn)品對(duì)比，存在差距及原因分析；有的公司產(chǎn)品處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位，即使一般的銷售人員也會(huì)有一個(gè)行業(yè)平均以上的銷量，相對(duì)那些處于市場跟隨者的公司，看起來銷量似乎非常不錯(cuò)。因此，結(jié)合求職者在公司內(nèi)部的排名情況，可以進(jìn)一步考察求職者的真實(shí)能力。
管理人員面試考核重點(diǎn)
管理人員在組織中發(fā)揮著承上啟下的橋梁作用，擔(dān)負(fù)著隊(duì)伍培養(yǎng)、任務(wù)執(zhí)行的重要職責(zé)，企業(yè)運(yùn)營的好壞和管理人員的水平高低密切相關(guān)。招聘人員為企業(yè)招聘到合格的管理人員，給企業(yè)帶來的效益是不言而喻的。
那么如何考察管理人員的核心能力呢？我們可以從管理者在組織中的位置、上下級(jí)關(guān)系的處理、隊(duì)伍管理、工作業(yè)績等方面入手。
一、求職者在組織結(jié)構(gòu)中的位置。各個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不盡相同，職位名稱也五花八門，因此，在招聘管理人員的時(shí)候，要弄清楚其在原單位組織結(jié)構(gòu)中的位置，這點(diǎn)非常重要。筆者面試過一個(gè)職位是業(yè)務(wù)總監(jiān)的求職者，其所在的公司只有兩個(gè)人；一個(gè)職位是副總經(jīng)理的求職者，其所在的公司只有10來個(gè)人。可見職位名稱大小，在不同的公司涵義大不相同。如何準(zhǔn)確定位一個(gè)管理者在組織中的位置呢？以下幾點(diǎn)是必須要弄明白的：求職者的上級(jí)職位是什么，包括直接上級(jí)、間接上級(jí)；求職者下級(jí)職位是什么，人員數(shù)量多少，這涉及到管理者的管理層級(jí)和管理幅度。管理者在管理層級(jí)中的位置決定著所在崗位的重要性，而管理者的管理幅度決定著所在崗位的管理難度。
二、求職者如何處理上下級(jí)關(guān)系。對(duì)于管理人員來說，人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力十分重要。作為下級(jí)，要學(xué)會(huì)維護(hù)上級(jí)權(quán)威，為上級(jí)分憂解難，幫助上級(jí)成功；作為上級(jí)，要指導(dǎo)下級(jí)開展工作，帶領(lǐng)下級(jí)完成工作目標(biāo)，幫助下級(jí)職業(yè)發(fā)展理想。招聘人員通過求職者對(duì)自己上級(jí)和團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)，來判斷求職者的人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力。因?yàn)橄胍匆粋�(gè)人是否客觀、公正、正直，那就讓他去評(píng)價(jià)別人吧。還有從求職者任職時(shí)間長短和下屬人員穩(wěn)定性也可以判斷其作為管理者協(xié)調(diào)上下級(jí)關(guān)系的能力。如果任職期內(nèi)下屬流動(dòng)頻繁，很難說求職者是一個(gè)優(yōu)秀的管理者。如果離職原因是和上級(jí)不和，招聘人員一定要找出不和的背后原因是什么，從而判斷出求職者人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力、管理風(fēng)格和個(gè)人價(jià)值觀取向。
三、求職者如何管理隊(duì)伍。杰克·韋爾奇在《贏》一書中寫道：“在成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功是關(guān)于讓你自己成長；當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)者，成功是幫助他人成長�！眱�(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)背后一定有優(yōu)秀的原因，管理者依靠職位賦予的權(quán)力和個(gè)人魅力，利用符合團(tuán)隊(duì)成員特點(diǎn)的管理方法開展相應(yīng)的管理工作。管理者愛學(xué)習(xí)，他會(huì)經(jīng)常給團(tuán)隊(duì)成員分享新知識(shí)、新技能；管理者以身作則、嚴(yán)于律己，他會(huì)要求團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)組織中成為標(biāo)桿；管理者強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向，他會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作結(jié)果非�？粗�；管理者強(qiáng)調(diào)溝通，他會(huì)利用會(huì)議、聊天等形式經(jīng)常與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流；管理者正直無私、疾惡如仇，他決不會(huì)容忍團(tuán)隊(duì)成員損公肥私、投機(jī)取巧�？傊ㄟ^這些方面都可以考察管理者的為人處世、帶隊(duì)伍的能力和管理風(fēng)格。
四、求職者取得的實(shí)際業(yè)績。彼得.德魯克在其《卓有成效的管理者》一書中寫道：“管理者是為成果而工作，而非為工作而工作�！笨疾煲粋�(gè)管理者不僅看他說什么，重要的是看他做過什么。招聘人員要深度挖掘求職者在過去的工作經(jīng)歷里擔(dān)當(dāng)什么角色，承擔(dān)什么任務(wù)，克服什么困難，取得什么業(yè)績（行為面試法的STAR模型），即通過求職者過去的行為來預(yù)測將來可能出現(xiàn)的行為。尤其要注意的是，在完成某項(xiàng)工作中，求職者的角色位置非常重要。是主導(dǎo)完成，獨(dú)立完成，還是協(xié)作完成？角色不同，自然得分不同。攬功行為不光出現(xiàn)在平時(shí)工作中，在面試中也隨時(shí)可見。通過求職者在完成任務(wù)過程中，面對(duì)困難的處理手段和方法，可以看出求職者解決問題的能力。通過求職者對(duì)完成整個(gè)任務(wù)過程中得與失的分析，可以考察求職者的思考能力和創(chuàng)新能力。
總之，不管是銷售人員，還是管理人員，要想準(zhǔn)確辨別面試中信息的真實(shí)程度，除了要求招聘人員熟悉求職者所在的行業(yè)和所從事的業(yè)務(wù)外，還要具備良好的面試技巧和較強(qiáng)的甄別能力。此外，如果招聘人員能夠通過求職者背景調(diào)查來進(jìn)一步驗(yàn)證面試信息的真?zhèn)�，那是最好不過了。
[切中要害去面試]