員工離職，第一個反思的就是直接領(lǐng)導(dǎo)，以下的員工離職的反思相關(guān)文章，一起來閱讀下吧。
員工離職的反思【1】
1. 員工為什么選擇離開
在審批員工離職流程的時候，看到的大部分的原因集中在“職業(yè)發(fā)展不滿足”、“待遇不滿意”，這類數(shù)據(jù)來源訪談，不完全代表真實反饋。
管理者在反思離職率的時候，總結(jié)的原因更趨向調(diào)薪額度不夠，同等研發(fā)能力，互聯(lián)網(wǎng)的崗位需求帶來的沖擊比較大，這在杭州是特有的情況。
員工一般在”不開心“的時候會考慮離開，因為離開也是有成本的，必須要計算離職的成本代價。
馬云總結(jié)員工離職，主要是”心受委屈了“和”錢給得不夠“。
2. 員工離職大部分原因是直接主管
來自業(yè)內(nèi)調(diào)查報告，直接主管的原因比例占到了60-70%。
細(xì)想一下，員工的任務(wù)基本來自他的直接主管，這部分內(nèi)容影響了他做得開不開心，后續(xù)的職業(yè)規(guī)劃也受直接主管影響比較大。
有人把員工離職的時間段做了分析：
1 ) 3個月左右離職的，主要是工作內(nèi)容有關(guān)
2) 6個月左右離職的，主要和直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)
3) 2年左右離職的，主要和企業(yè)文化有關(guān)
4) 3-5年離職的，主要和職業(yè)發(fā)展有關(guān)
5) 5年以上離職的，主要和職業(yè)厭倦有關(guān)
從上面的分析看，新員工入職后，如果發(fā)現(xiàn)工作內(nèi)容不是自己想要的(應(yīng)屆生往往受此影響比較小)，就會選擇離開，6個月是適應(yīng)期，這個時候直接領(lǐng)導(dǎo)幫助最大。2年左右部門和公司都有一定了解，企業(yè)文化對個人影響開始凸現(xiàn)，入職3-5年，如果還沒更好的發(fā)展，員工就會質(zhì)疑個人在公司的發(fā)展前途，5年以上要離開的，估計是對選擇的崗位厭倦了。
3. 了解員工選擇公司的原因
在給新員工培訓(xùn)職業(yè)規(guī)劃的時候，大家反饋沒有人是為了公司使命聚在一起的，這個也符合正常的情況。一般都是公司創(chuàng)始人在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段才會因為這個原因聚在一起，后續(xù)公司發(fā)展明確后，部分高管可能會因為這個原因來加盟。
大部分員工，都是過來“出售個人時間”，也就是說期待公司給予相對公平的回報。
這部分員工，看中的兩個內(nèi)容：“工作經(jīng)驗積累帶來的能力成長”和“相對公平的個人時間出售回報”。
后者是公司崗位薪資體系決定的，直接主管影響力幾乎沒有的，而前者，對員工的影響比較大。
所以在很多公司，員工的能力培養(yǎng)第一責(zé)任人就是業(yè)務(wù)部門主管，因為工作是最好的“導(dǎo)師”，凡事事上練。
所以主管要和員工談職業(yè)規(guī)劃，考慮員工能力成長項，并制定年度計劃，這些在企業(yè)PBC規(guī)劃中有體現(xiàn)，但估計大部分情況是讓電子流程任務(wù)來完成。
當(dāng)員工成長存在困難的時候，當(dāng)員工自己職業(yè)發(fā)展通道不清晰的時候，第一個尋求幫助的人就是他的直接領(lǐng)導(dǎo)，如果這個時候讓員工寒心，離職就成了考慮的選項。
4. 公司喜歡提拔業(yè)務(wù)明星當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)
我了解的情況，大部分業(yè)務(wù)部門喜歡把各自的業(yè)務(wù)明星提拔成了各級領(lǐng)導(dǎo)，好像“做領(lǐng)導(dǎo)是業(yè)務(wù)明星最優(yōu)發(fā)展通道”。
深刻剖析一下原因，無外乎幾個情況：
1) 做領(lǐng)導(dǎo)容易滿足個人欲望
2) 薪資有更大回報(外面看起來是這樣)
3) 更大自主權(quán)
在公司最近做的敬業(yè)度調(diào)查中，M系列的敬業(yè)度也是先對比較高的，更容易滿足，我們調(diào)侃管理者很自我享受現(xiàn)在的狀態(tài)。
一個公司如果一股腦往M系列涌，代表著P系列建設(shè)不健全，特別是在待遇上。你可以說高P也有高回報，但考核標(biāo)準(zhǔn)相對要更清晰，所以難度更大。
這里有一個問題，業(yè)務(wù)明星中不是都適合當(dāng)管理者的，哪怕后續(xù)適合，也最好經(jīng)過專門的培訓(xùn)和專人的輔導(dǎo)。否則就會出現(xiàn)上下都痛苦的情況。
以前我會簡單的想，如果不是業(yè)務(wù)明星，怎么能服眾，特別是團(tuán)隊中有比你更厲害的能手時�，F(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)以前想錯了，領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)不是這個內(nèi)容。
明白了上訴內(nèi)容，也就可以能接受團(tuán)隊中能力比你強(qiáng)，待遇比你高的人存在，也不會出現(xiàn)招聘的時候只招聘比自己能力差的人。
管理者能帶著大家一起做事，不是因為業(yè)務(wù)能力高人一等，而應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力，是對目標(biāo)的定位，對團(tuán)隊的責(zé)任和關(guān)懷。
員工離職后的反思【2】
人力資源管理的核心工作就是一個選、育、用、留人的過程，暫且不說員工的選、育和用人的操作方法是否復(fù)雜，就留人實際的操作而言，在人力資源管理的工作中就是一個重要環(huán)節(jié)。曾經(jīng)聽起人過什么員工離職“232”現(xiàn)象，即員工離職較為集中的三個時間段，即入職的第2周、3個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工，這就是員工離職的“232”現(xiàn)象。而我司目前出現(xiàn)的就是其中一種，在公司工作了2年的老員工在年前相繼離職。
這著實令人頭疼，特別是相關(guān)人員是核心崗位的員工，有著深厚的技術(shù)能力和實操能力。面對此現(xiàn)象，我開始反思，到底是因為什么，會令一個在公司工作2年的員工提出離職(值得一提的是，這些員工的薪資待遇在同行業(yè)來說，是相當(dāng)可觀的)。細(xì)細(xì)推敲，還是公司整體的管理理念存在一定的問題，具體表現(xiàn)在如下幾個方面：
一、公司組織構(gòu)架嚴(yán)重不協(xié)調(diào)，影響日常工作效率
目前公司整體人數(shù)為30人左右，高層領(lǐng)導(dǎo)及中層領(lǐng)導(dǎo)有13人，技術(shù)部8人，售后部4人，銷售部2人，財務(wù)部2人，行政部1人，就此組織架構(gòu)而言，公司人員分配存在不合理之處，嚴(yán)重影響工作效率，特別是公司所接項目量較大時，技術(shù)部、售后部、行政部三個部門出現(xiàn)超負(fù)荷的工作，可以說是身心疲憊。就此問題，曾向公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反映過其嚴(yán)重性，但公司高層的管理理念是只有管理人員足夠雄厚，公司方能快速的成長。
后續(xù)公司還會有2到3個領(lǐng)導(dǎo)相繼加入我司(這種將多兵少的局面，員工工作積極性受到一定的影響，很多時候，我們的工作都是推著領(lǐng)導(dǎo)去做決定，這無疑令工作一度陷入了被動的狀態(tài)�，F(xiàn)在公司的組織構(gòu)架就是一病態(tài)的發(fā)展構(gòu)架，我曾和總公司人力部長多次向公司領(lǐng)導(dǎo)反映，均被領(lǐng)導(dǎo)駁回。說真的，我自己都對公司沒有信心了，這種惡性循環(huán)，想想都后怕)
二、員工職業(yè)發(fā)展空間不夠明朗，員工看不到前進(jìn)的方向
就公司的組織構(gòu)架而言，普通員工無疑是看不到自己職業(yè)上升的空間，公司領(lǐng)導(dǎo)層云集度之密集，你永遠(yuǎn)只能原地踏步。雖然目前的薪資待遇，較同行業(yè)而言，有一定吸引力。但多數(shù)的員工還是會往長遠(yuǎn)利益去考慮。誰不希望自己能越來越好呢?
部分員工的離職，也令我也開始反思自己的出路。我的能力有限，無法扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有狀態(tài)，“to be or not to be, that is a question”( 哈姆雷特中的這句話無疑詮釋我心中的矛盾)
員工離職的工作反思【3】
網(wǎng)上流傳馬云說的：員工離職原因林林總總，兩點(diǎn)最真實：1、錢，沒給到位;2、心，委屈了。歸根到底就一條：干得不爽。員工臨走還費(fèi)盡心思找靠譜理由，是給你留面子，不想說穿你管理有多爛、他對你已失望透頂。
這段話很煽情，成千上萬干的打工者一下興奮起來：難怪自己很不爽，原來是受了天大的委屈。
而員工因各種原因離職，總是難免的給hr們帶來壓力。在過往的員工離職處理過程，總結(jié)如下：
員工離職涉及的幾項內(nèi)容：
1、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金;
2、代通知金;
3、未休年假及補(bǔ)休假處理和補(bǔ)償問題;
4、未結(jié)算工資計算;
5、其他承諾或額外一次性補(bǔ)償;
6、代扣個稅及五險一金，五險一金繳交時間等。
處理的原則：
1、合法合規(guī)合理;
2、給員工應(yīng)得的;
3、企業(yè)效益最大化和員工收益最大化;
4、進(jìn)行必要的合理繳稅籌劃;
5、了解員工本身情況和內(nèi)心想法，了解員工的心理底線;
6、協(xié)商時有底線有原則，該硬要硬，該軟要軟;讓員工開心地體面地離開。
[員工離職的反思]