情緒工作作為繼體力工作和腦力工作之后的第三類工作，引起了學(xué)者的關(guān)注和重視。但是由于該領(lǐng)域研究進展緩慢，同時理論研究與實踐方向存在偏差，導(dǎo)致在人力資源管理領(lǐng)域的應(yīng)用缺乏依據(jù)。本文從人力資源管理角度對情緒工作文獻進行綜述，并提出將來的研究方向。
Hochschild(1979)提出了情緒工作 (emotional labor)的概念，即“對于自身感受的管理，以創(chuàng)造一個公眾看得見的面部或身體的表現(xiàn);員工進行情緒工作是為了薪資。因此，它具有交換價值”。 Hochschild(1983)指出情緒工作涵蓋了44種不同的工作，其中包括專業(yè)性及技術(shù)工作者、管理者及經(jīng)理人、銷售人員、書記人員以及兩種形態(tài)的服務(wù)人員工作在家庭內(nèi)以及家庭外的人。
情緒工作成為了學(xué)術(shù)界研究的熱點和重點。但是，鑒于情緒工作的復(fù)雜性、內(nèi)隱性、差異性，且難以定量等問題的影響，該領(lǐng)域的研究進展較為緩慢。而國內(nèi)對于情緒工作的研究才處于引進階段，對管理學(xué)尤其是人力資源管理領(lǐng)域的學(xué)者而言還是一個新課題。同時，在實踐中，仍將情緒工作當(dāng)成是周邊績效的一種形式，并未在工作分析和薪酬等人力資源管理職能上得以體現(xiàn)。學(xué)術(shù)界的研究方向與人力資源管理實踐也存在脫節(jié)，導(dǎo)致研究結(jié)果并不能直接有效地支撐公司的相關(guān)政策和策略。
本研究從人力資源管理的角度出發(fā)，回顧現(xiàn)有情緒工作的文獻，并提出在人力資源管理中的應(yīng)用及其研究方向。
一、情緒工作的工作分析
工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，分析的質(zhì)量對人力資源管理其它職能具有舉足輕重的作用。對于工作的透徹分析，需要從任務(wù)和人員兩個角度來進行。
1.任務(wù)角度
不同的學(xué)者采取了不同的維度對情緒工作進行描述。Morris和Feldman(1996，1997)認(rèn)為包括：頻率、專注程度、多樣性、情緒失調(diào);Davies(2002)提出了頻繁性、多樣性、不協(xié)調(diào)、強度、努力、持久性六個維度;Brotheridge(2003)認(rèn)為包含頻率、強度、規(guī)則多樣性、持久性、表面行為、深度行為; Glomb(2004)根據(jù)表達恰當(dāng)性和體驗的真實性提出六維情緒工作理論：真實表現(xiàn)積極情緒、真實表現(xiàn)消極情緒、假裝表現(xiàn)積極情緒、假裝表現(xiàn)消極情緒、壓抑積極情緒和壓抑消極情緒。
在以往的工作分析中，主要采用了兩類方式：體力勞動的“時間動作”過程分解，以及智力勞動的特征抽取。而情緒工作現(xiàn)有的研究，并不是針對工作分析而展開，缺乏有效的“動素”或者本質(zhì)特性分析，因而沒有辦法在此基礎(chǔ)上進行優(yōu)化或者定量描述。如何從千差萬別的情緒工作中抽取其共有的特性，采取客觀、統(tǒng)一、準(zhǔn)確的評價標(biāo)準(zhǔn)，衡量和比較不同的情緒工作，為工作分析提供依據(jù)，是將來人力資源管理研究的核心。
2.人員角度
研究者展開了對于員工情緒工作方式的分析。Hochschild(1979)將情緒工作分為：表層扮演和深度扮演;Ashforth和 Humphrey(1993)提出了“真實扮演”(genuine acting);Kruml和Geddes(2000)提出了被動深度扮演(passive deep acting)和主動深度扮演(active deep acting);Zapf(2002)在此基礎(chǔ)上補充了蓄意不同步行為;Diefendorff和 Gosserand (2005)提出了自然情緒表達。Mikolajczak(2007)提出積極同步、消極同步;Fischbach(2003)在RS模型中認(rèn)為員工的情緒工作策略分為：表面表現(xiàn)、深層表現(xiàn)、自主管理、情緒性回避。
研究者從不同的角度展開了對于情緒工作策略的分析，但是更多的是基于研究者視角。如何利用原型范式的研究思路從員工“內(nèi)隱”的角度來審視情緒工作策略，是將來研究的重點和難點。
目前，缺乏對情緒工作進行工作分析和評價的量化指標(biāo)。對情緒工作所導(dǎo)致的員工負(fù)荷，更多地依賴于對其外顯行為的判定，或者是利用問卷等自陳手段，其主觀性過強，同時也缺乏對于工作過程動態(tài)的監(jiān)控和觀察。另外，問卷多采用模糊程度主觀評價賦值的方法，計分采用算術(shù)級數(shù)，這與心理物理定律(psychophysical law)相悖。以目前的研究手段和技術(shù)來看，可以采用電生理實驗設(shè)計，從而探究其動態(tài)的變化規(guī)律。利用多導(dǎo)生理記錄儀、神經(jīng)成像技術(shù)，如EEG和ERP、功能成像，如PET和fMRI等，準(zhǔn)確地測量情緒調(diào)節(jié)過程中中樞神經(jīng)的變化機制。如何在各項指標(biāo)中，抽取出具有代表性的反映生理、心理負(fù)荷的指標(biāo)值，從而建立其與情緒工作要求之間的函數(shù)關(guān)系，是未來研究的難點。
二、情緒工作的薪酬管理
情緒工作在薪酬體系中，并沒有得到有效的體現(xiàn)。Brotheridge和Lee(2002)提出了資源守恒理論，認(rèn)為員工會依據(jù)其在情緒工作過程中的付出和結(jié)果(資源的獲得情況)，從而決定進一步的行為表現(xiàn)。若損失的資源沒有得到彌補，將導(dǎo)致工作倦怠等消極結(jié)果。若得到補償甚至額外補償時，會增加員工的滿意度和幸福感。
在實踐中，情緒工作并沒有直接與薪酬掛鉤。這將導(dǎo)致員工體會到組織的不公平，同時也與心理契約相違背，從而降低績效，甚至尋求政治手段來進行彌補。因為缺乏相應(yīng)量化的工作分析，因而無法客觀科學(xué)地進行薪酬設(shè)計。在將來的研究中，應(yīng)該將重點放在不同類型的情緒工作對員工能力素質(zhì)、身心損耗的分析中，從而為崗位評價奠定基礎(chǔ)。另外，作為人力資源管理人員，應(yīng)該客觀分析情緒工作與戰(zhàn)略之間的關(guān)系。符合組織要求的情緒工作在多大程度上有助于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，從而在薪酬設(shè)計上對其貢獻度加以體現(xiàn)。
三、人員招聘
實踐中，對于服務(wù)人員的招聘更多地看中外形、學(xué)歷和經(jīng)驗等，而忽略了員工從事該行業(yè)應(yīng)該具有的心理素質(zhì)。McClelland(1973)提出了勝任力的概念。在其冰山模型中，技能和知識是相對更容易培養(yǎng)的，而員工內(nèi)在的動機、價值觀難以受到培訓(xùn)本身的影響，但是其在更大程度上決定了績效的高低。已有的研究指出，情緒工作本身對于員工具有消極的影響，但是這種影響受到員工特性的調(diào)節(jié)和緩沖。例如，員工的性別、內(nèi)外向性格、情緒調(diào)節(jié)策略、大五因素、角色認(rèn)同、自我監(jiān)控能力、職業(yè)承諾等均對情緒工作產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致員工的最終績效存在差異。如何利用研究結(jié)果，找出真正能夠區(qū)分高情緒工作績效的人員素質(zhì)因素，并設(shè)計相應(yīng)的鑒別手段運用于招聘環(huán)節(jié)，是人力資源管理實踐未來的趨勢。
四、情緒工作調(diào)節(jié)策略的培訓(xùn)
現(xiàn)有研究也深入分析了情緒工作的心理機制。Zapf(2002)提出了行動理論，認(rèn)為存在三種行為調(diào)節(jié)模式：基于心智水平的行動調(diào)節(jié)、靈活模式水平的行動調(diào)節(jié)和感覺水平的行動調(diào)節(jié)。Diefendorff和Gosserand(2003)提出了情緒工作的控制論模型。根據(jù)情緒表達的知覺與特定表達規(guī)則進行比較，從而產(chǎn)生與特定規(guī)則相一致的行為輸出。采用何種情緒調(diào)節(jié)方式，取決于規(guī)則的效價和工作者是否按照規(guī)則要求進行情緒調(diào)節(jié)的自我效能感。
心理機制分析角度試圖揭開“黑箱”，從員工的動機、對于規(guī)則的感知、內(nèi)部調(diào)節(jié)過程等對情緒工作提供了新的視角。但是缺乏對于該過程進行有效干預(yù)措施的分析。例如深層扮演對于員工的績效、身心均有正性作用，但是如何才能使員工采用該工作方式?如何進行情緒的調(diào)節(jié)?如何才能有效地進行情緒工作，降低其負(fù)面影響?都值得人力資源管理人員進一步思考和分析。
另外，Bulter等人(2007)的研究指出，不同情緒策略所產(chǎn)生的消極社會后果可能受到文化和價值觀的調(diào)節(jié)。在中國儒家傳統(tǒng)的文化背景下，是否仍是采用深度扮演對員工的身心以及工作績效有促進作用，仍值得進一步的分析和研究。
五、情緒工作環(huán)境的塑造
從組織支持角度來分析情緒工作的研究相對較少。在實踐中，組織更強調(diào)情緒工作的表現(xiàn)和結(jié)果，而忽略了相應(yīng)的支持措施。
Schneider等提出服務(wù)氛圍(service climate)的概念，是員工對組織要求、獎勵、支持服務(wù)工作和服務(wù)行為的政策、管理措施和程序的共同看法，是員工感知的組織對服務(wù)工作和服務(wù)質(zhì)量的重視程度。已有的研究，認(rèn)為上級支持、同事支持、培訓(xùn)、情緒工作規(guī)則的明確性、給予員工的自治權(quán)等均會對情緒工作的績效產(chǎn)生影響。但是現(xiàn)有的研究較為零散，更多的只是證實組織策略與情緒工作之間存在相關(guān)。
將來的研究可以考慮三個問題：第一，應(yīng)該采取什么樣的措施，來營造適合于情緒工作的服務(wù)氛圍?第二，組織采取相應(yīng)的措施，究竟在多大程度上促進情緒工作的效率?建立科學(xué)合理的“衡量標(biāo)準(zhǔn)”，測量采取的措施與所產(chǎn)生的企業(yè)層面的戰(zhàn)略成果之間的因果關(guān)系，分析其成本產(chǎn)出比，為建立人力資源高績效工作體系奠定基礎(chǔ)。第三，行業(yè)之間存在什么差別?措施應(yīng)用于不同的情緒工作中存在什么局限?
情緒工作的研究尚不成熟，理論研究的成果和方向與人力資源管理實踐存在脫節(jié)的現(xiàn)象，同時也缺乏其研究結(jié)果在人力資源管理實踐中的應(yīng)用。而只有將研究結(jié)果深入應(yīng)用于實踐，才能對研究成果進行檢驗和修正。深入分析情緒工作的內(nèi)在機制、從組織角度加以干預(yù)和控制是人力資源管理研究者和管理者亟待解決的重點。
[管理中的新挑戰(zhàn)情緒工作]