導(dǎo)語：績效管理不是一門科學(xué)，但企業(yè)可以盡量使其科學(xué)化、系統(tǒng)化、客觀化，雖然這中間會(huì)有相當(dāng)?shù)娜藶橐蛩�，但這些主觀因素都是可以降到最小。人力資源的工作就是創(chuàng)建一個(gè)績效評(píng)估流程，讓管理層能及時(shí)給予持續(xù)的反饋，并培訓(xùn)經(jīng)理人員怎樣給予反饋。下面小編為大家整理了績效管理的方法，歡迎閱讀！
績效管理的方法
了解績效考核的基礎(chǔ)
績效評(píng)估是改善員工績效最強(qiáng)有力的工具，也是最容易被誤用的工具。這緣于績效考核的基礎(chǔ)一直被誤解。
翰威特管理咨詢公司最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，將近三分之二的企業(yè)將績效評(píng)估結(jié)果作為是否加薪的依據(jù)，過半數(shù)企業(yè)使用考核結(jié)果計(jì)算福利。由此可見，有效的績效管理不僅非常重要，而且已經(jīng)成為企業(yè)年度的一項(xiàng)重要工作。但調(diào)查同時(shí)顯示，很少企業(yè)關(guān)心怎樣進(jìn)行優(yōu)質(zhì)的績效評(píng)估，近一半的企業(yè)只關(guān)心評(píng)估表格是否按照規(guī)定提交，將近三分之一的企業(yè)并沒有就整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估。
People IQ的調(diào)查則顯示，只有30%的員工和經(jīng)理人員認(rèn)為他們的績效評(píng)估系統(tǒng)是有效的。接受調(diào)查的人表示，他們的績效評(píng)估系統(tǒng)并沒有將高績效與低績效的員工有效地區(qū)分開來，整個(gè)系統(tǒng)執(zhí)行起來非常煩瑣，而且缺乏有意義的回饋。而員工無法獲得建設(shè)性回饋是非常危險(xiǎn)的，缺乏有效反饋，員工不知道他們正在做的什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，更不知道是繼續(xù)這樣做還是改變行為方式。
蓋洛普公司的員工參與調(diào)查顯示，影響員工參與(包括員工的工作效率)的一個(gè)重要因素，是員工是否知道公司希望從他們的工作中獲得什么。而績效評(píng)估則是傳達(dá)這些期望值的一條重要溝通途徑。同樣，這也可能影響員工的保留。一般情況下，人們離職的一個(gè)重要因素是沒能實(shí)現(xiàn)他們預(yù)期工作的工作目標(biāo)，沒有獲得應(yīng)有的支持、指導(dǎo)和學(xué)習(xí)，因而選擇離開。
重視考核方法的使用
從績效考核執(zhí)行開始，企業(yè)就要鼓勵(lì)績效評(píng)估的公平與徹底性，形式可以是單一的，但評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)與方法應(yīng)以能力為尺度，并且衡量出每個(gè)職務(wù)和所有員工所要求的能力標(biāo)準(zhǔn)，但對(duì)每個(gè)評(píng)估寫書面評(píng)價(jià)時(shí)也要考慮個(gè)人的因素。
伊麗莎白�？驴怂�2002年加入雷克弗特公司時(shí)，她的一個(gè)主要工作是為芝加哥的一個(gè)非贏利性組織重整績效評(píng)估系統(tǒng)。“當(dāng)時(shí)，考核方式形式化，評(píng)分也帶有明顯的隨意性�！笨驴怂够貞浾f，她重新設(shè)計(jì)了考核系統(tǒng)，確保在同等的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行有效的評(píng)估，同時(shí)推動(dòng)管理人員與雇員之間的交流。這些措施取得了顯著效果。
柯克斯的同事杰弗瑞對(duì)她的做法表示認(rèn)同，認(rèn)為想不采取任何措施就實(shí)現(xiàn)考核形式的改善是不現(xiàn)實(shí)的，“如果這個(gè)考核僅僅只是形式上的，那就沒有存在的必要了。”杰弗瑞說，“我們真正需要的是經(jīng)理人員與雇員之間的直接交流。如果這些溝通不存在，考核是不可能帶來差異的。”
因此，在實(shí)施考核時(shí)，必須確保管理人員與雇員之間的溝通對(duì)話能夠定期進(jìn)行，HR需要制定出帶有標(biāo)準(zhǔn)性截止時(shí)間的貫穿全年的、正式的對(duì)話計(jì)劃和相應(yīng)的文字資料。
相互制約的三種方法
考核中的相互制約必須始終貫徹整個(gè)評(píng)估過程。高管層、人力資源部和雇員本身都對(duì)考核結(jié)果負(fù)有管理責(zé)任。而在這三者中，高管層對(duì)績效評(píng)估是否始終如一和及時(shí)執(zhí)行有著最重要的影響。
頂級(jí)軟件公司人力資源副總裁羅斯。懷斯認(rèn)為：“HR無需過于在意一些沒有意義的細(xì)節(jié)，所有的結(jié)果將在上一級(jí)管理層進(jìn)行整理并得出結(jié)論。這樣，如果某一環(huán)節(jié)不能按時(shí)完成，下一環(huán)節(jié)的經(jīng)理人員就將無法完成工作。副總裁不得不去回顧組織的信息，有些人的信息漏失了，必須重新整理�！边@往往是HR管理人員在執(zhí)行考核時(shí)的一個(gè)困境。
相互制約的第一個(gè)方法是逐步融合或重新校檢，即讓企業(yè)各個(gè)部門的經(jīng)理人員能夠看到下屬的一些相矛盾的評(píng)價(jià)。也就是讓管理人員對(duì)比各方的評(píng)估結(jié)果，以確保一致性。然后每個(gè)部門經(jīng)理與其他經(jīng)理人員一起開會(huì)面談，判斷對(duì)每一個(gè)員工的評(píng)估結(jié)果。最后將這些評(píng)估結(jié)果與每一個(gè)部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，直至最后得到結(jié)論。
例如，如果下屬是六個(gè)科研人員，在保持公正與一致性的前提下，先對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一評(píng)估。然后在與其他經(jīng)理人員的會(huì)議中將這些評(píng)估結(jié)果一一羅列出來進(jìn)行討論，這種方法可以有效縮小組織內(nèi)各個(gè)部門經(jīng)理人員之間的分歧。
這種方法鼓勵(lì)管理人員就雇員的表現(xiàn)給出的評(píng)價(jià)等級(jí)進(jìn)行對(duì)比。當(dāng)將同事之間的評(píng)估結(jié)果匯總進(jìn)行對(duì)比時(shí)，經(jīng)理人員對(duì)于員工評(píng)審結(jié)果的差異就很容易察覺。此外，這一方法還有一個(gè)附加好處，即員工能力的內(nèi)部溝通會(huì)變得極為明確，可以為晉升時(shí)確定候選人提供更為有效的機(jī)制。
瑞士生物技術(shù)巨頭雪蘭諾擁有4700名員工，雪蘭諾的員工績效評(píng)估系統(tǒng)主要分為三塊：年初制定目標(biāo)、年中和年終評(píng)估。這三部分都由高管層、HR及員工三方同步協(xié)調(diào)進(jìn)行，以確保其貫徹。人力資源部的工作目標(biāo)之一就是將經(jīng)理人員的評(píng)價(jià)差異降至最小程度，以確保在整個(gè)流程中對(duì)每個(gè)員工的評(píng)估都是公平公正的。
雪蘭諾公司采用聯(lián)機(jī)式的績效管理系統(tǒng)，給高管層提供了相同的信息。所有的管理人員都能在線發(fā)現(xiàn)任何一個(gè)失職的雇員，能清楚地看到組織內(nèi)所有員工的績效分布情況。部門經(jīng)理也能看到每一個(gè)管理人員是怎樣評(píng)估自己的下屬雇員的。此外，高管層在部門業(yè)績與部門員工的整體平均績效中建立了關(guān)聯(lián)。
第二種方法是，高管層和HR一起對(duì)績效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行隨機(jī)抽樣檢查。例如，從每個(gè)工作組中選取兩名雇員，查看其三年的績效評(píng)估。然后對(duì)管理人員做出的評(píng)估結(jié)果給出評(píng)價(jià)并送交管理人員。這里的重點(diǎn)放在反饋信息的數(shù)量、建設(shè)性評(píng)價(jià)的數(shù)量及設(shè)定目標(biāo)的質(zhì)量上，投入了相當(dāng)?shù)臅r(shí)間充分討論書面評(píng)價(jià)的重要性。每次的年度評(píng)估都由人力資源部員工執(zhí)行，整個(gè)評(píng)估的統(tǒng)計(jì)結(jié)果匯總成表格匯報(bào)給高層或管理委員會(huì)。
第三種方法是雇員對(duì)管理人員的指導(dǎo)能力提供反饋。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年紀(jì)較大的管理人員與Y時(shí)代的雇員在交流上存在很大困難。而如果完成績效評(píng)估項(xiàng)目后，不立刻做進(jìn)一步的向上評(píng)估，就無法達(dá)到管理人員順利傳遞期望的效果。
重視對(duì)管理人員的培訓(xùn)
管理人員是績效考核做到公平公正的關(guān)鍵。不幸的是，多數(shù)管理人員的晉升更多的是基于對(duì)其個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)出色的獎(jiǎng)勵(lì)，并沒有考慮其合理指導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的能力問題。為了讓管理人員更好地理解怎樣和下屬溝通自己的期望值、怎樣對(duì)所有的下屬運(yùn)用同一的標(biāo)準(zhǔn)，HR應(yīng)給他們提供充分的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)應(yīng)該是強(qiáng)制性的，并包括以下幾個(gè)部分：術(shù)語：績效管理包含了大量的專業(yè)術(shù)語，而這些術(shù)語能否被準(zhǔn)確定義，決定了產(chǎn)生歧義及信息誤傳的幾率。例如，如果讓經(jīng)理人員就雇員的適應(yīng)能力給予績效評(píng)定，HR就應(yīng)先明確適應(yīng)能力的定義。也就是說，績效評(píng)估要求經(jīng)理人員評(píng)估員工的“適應(yīng)能力”，表格就應(yīng)該界定適應(yīng)能力所代表的意涵。如適應(yīng)能力表示“支持變革”，而不是“抵制變革，甚至對(duì)變革感到懼怕”。
雇員績效等級(jí)舉例：大多數(shù)的績效評(píng)估包括5個(gè)等級(jí)。每一個(gè)等級(jí)代表不同的意義，如1表示沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo);2代表有待改善;3是一般;4是高于平均水平，5則是優(yōu)秀。
接下來，舉個(gè)例子來說明不同等級(jí)的員工績效所代表的業(yè)績表現(xiàn)。例如，雇員與同事適時(shí)溝通的標(biāo)準(zhǔn)，1表示沒有回電話或是e-mail;2表現(xiàn)回電話或信的時(shí)間不及時(shí)，經(jīng)常是晚了一周;而三天內(nèi)給予回復(fù)則是3，一天內(nèi)則能得到4，而5則是幾個(gè)小時(shí)內(nèi)給以予回復(fù)。
無論公司期待的績效期望是怎樣的，一定要弄清楚各個(gè)等級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么樣的。
制定目標(biāo)：經(jīng)理人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展制定清晰的、可測量的目標(biāo)。這聽起來很簡單，但做起來卻非常困難。目標(biāo)與組織的可測量的關(guān)鍵產(chǎn)出緊密掛鉤，如客戶滿意度。
同樣重要的是，這些目標(biāo)要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c雇員一起分享。確保公平的唯一方式是在評(píng)估初期就與員工一起討論決定衡量標(biāo)準(zhǔn)。按照這些既定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估，最后懲罰的時(shí)候也是按照這些標(biāo)準(zhǔn)，就能夠說明績效管理的公平性。
怎樣反饋：用適當(dāng)?shù)姆绞教峁┘皶r(shí)反饋，雇員就能夠在實(shí)踐中熟練應(yīng)用和改善。
波特蘭的一家經(jīng)營高效的保險(xiǎn)公司，績效評(píng)估培訓(xùn)是管理培訓(xùn)課程的一個(gè)部分�！爸笇�(dǎo)、教練、咨詢、激勵(lì)是經(jīng)理人員職責(zé)所在�！痹摴救肆Y源副總裁安。豪爾說，“這四者緊密相關(guān)，使績效評(píng)估系統(tǒng)得以有效進(jìn)行。如果企業(yè)能有效地處理這些問題，看似可怕的年度評(píng)估就會(huì)變得非常輕松�！�
檔案記錄：保持準(zhǔn)確詳盡的記錄對(duì)提供具體而有建設(shè)性的反饋是非常重要的。如果沒有每天做記錄，一年下來，沒有人能準(zhǔn)確地對(duì)全年的工作做出總結(jié)。
經(jīng)理人員需要記錄些什么呢?簡而言之，就是要記錄那些能幫助和支撐評(píng)估結(jié)果的內(nèi)容。只有采取保持記錄的方法，管理人員才能記住這么多東西。管理人員對(duì)績效的理解分為：日常的工作職責(zé)、管理項(xiàng)目、主動(dòng)性和行為。
人力資源專家設(shè)計(jì)了很多表格用于經(jīng)理人員記錄雇員的工作表現(xiàn)。一些公司也會(huì)邀請(qǐng)外部專家協(xié)助建立能力與工作績效評(píng)估表格。但大多數(shù)仍然使用內(nèi)部員工做培訓(xùn)。因?yàn)榭冃Ч芾硎撬泄镜囊粋�(gè)重要基礎(chǔ)，而內(nèi)部人力資源專家更對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)與文化理解得更為透徹。而且，這種類型的培訓(xùn)需要定期進(jìn)行，這樣，由內(nèi)部HR專家舉行的培訓(xùn)就更為經(jīng)濟(jì)與合理。
被忽視的員工培訓(xùn)
盡管多數(shù)公司都會(huì)培訓(xùn)管理人員怎樣做績效評(píng)估，但卻鮮有企業(yè)對(duì)員工怎樣參與考核進(jìn)行培訓(xùn)。實(shí)際上，對(duì)員工的培訓(xùn)也應(yīng)該是強(qiáng)制性的，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括相關(guān)術(shù)語、績效等級(jí)的意義、怎樣接受反饋、能從管理人員提供的反饋中獲得什么，以及沒有獲得需要的反饋時(shí)該怎么辦。
此外，員工應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到在績效評(píng)估中，自己并不是被動(dòng)的傾聽者。一般情況下，員工認(rèn)為在績效評(píng)估面談中，他們所要做的就是坐在那聽就得了，這其實(shí)是錯(cuò)誤的理解，績效評(píng)估是一個(gè)互動(dòng)的溝通。員工應(yīng)帶上列有一年來所做的工作成果、收到的有效反饋、參加的培訓(xùn)以及下一年的工作目標(biāo)等詳細(xì)的清單與經(jīng)理溝通，在溝通過程中分享自己的理解。
“如果員工沒有獲得足夠的反饋時(shí)，他們可以向上反映，提出要求。同時(shí)也可以就得到的缺乏公平或建設(shè)性的反饋與公司的監(jiān)督檢查人員聯(lián)系。”頂級(jí)軟件公司的公共關(guān)系負(fù)責(zé)人埃米爾。維爾說，“培訓(xùn)中最重要的事就是對(duì)不同績效等級(jí)的期望值給予清楚而明確的解釋。”