1、西爾斯的案例
上世紀(jì)20年代中期，西爾斯原有的市場正在急劇發(fā)生變化，
管理解析（十）
。農(nóng)民不再封閉，汽車的逐漸普及使他們能去城鎮(zhèn)購物，他們不再是一個(gè)獨(dú)特的市場，相反，在很大程度上由于西爾斯的作用，他們正迅速地將生活方式和標(biāo)準(zhǔn)向城市中的中產(chǎn)階級(jí)靠攏。與此同時(shí)，城市中低收入群體已經(jīng)崛起，他們迅速地富裕起來，不再滿足于維持生計(jì)的生活標(biāo)準(zhǔn)，不愿再適應(yīng)于“下層階級(jí)”獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣，而產(chǎn)生要與中產(chǎn)階級(jí)和上層階級(jí)相同的購買欲望。也就是說，一個(gè)巨大的和統(tǒng)一的城市市場出現(xiàn)了。但當(dāng)時(shí)美國主流的配售體系并不反映這一市場趨勢，而仍然是一個(gè)分散的和階級(jí)特性鮮明的配售體系。因此，這個(gè)已經(jīng)出現(xiàn)的城市市場，像25年前的農(nóng)民市場一樣，呈現(xiàn)出同樣的閉塞，同樣的供應(yīng)不暢。換言之，這時(shí)產(chǎn)業(yè)的基本矛盾已演變?yōu)�，農(nóng)民和廣大的城市低收入群體逐漸向中產(chǎn)階級(jí)靠攏的購買欲望，與一個(gè)分散的和階級(jí)特性鮮明的配售體系之間的矛盾。為了把握這種產(chǎn)業(yè)基本矛盾的轉(zhuǎn)移，西爾斯決定將公司的側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向零售商店，向已購買汽車的農(nóng)民和城市人口提供服務(wù)。
為了使這一決策能夠付諸實(shí)施，西爾斯必須再次進(jìn)行一系列的創(chuàng)新。為了找到供貨來源，商品的營銷必須增加兩項(xiàng)重要的新功能：設(shè)計(jì)產(chǎn)品以及扶植能夠大量生產(chǎn)這些商品的廠商�！吧狭魃鐣�(huì)市場”的產(chǎn)品，例如昂貴的冰箱，必須重新設(shè)計(jì)，使之適銷于“大眾市場”。必須創(chuàng)造產(chǎn)品供應(yīng)商——經(jīng)常是由西爾斯來投資并培訓(xùn)管理者——來生產(chǎn)這些產(chǎn)品。營銷計(jì)劃的研究和制定，系統(tǒng)地培育數(shù)以百計(jì)的能為大眾市場生產(chǎn)產(chǎn)品的小供應(yīng)商，這些前所未有的工作都必須創(chuàng)造性地進(jìn)行。德魯克認(rèn)為，這些創(chuàng)新在西爾斯第二個(gè)發(fā)展階段中對(duì)大規(guī)模商品配售所起的作用，如同郵購工廠和郵購目錄在第一個(gè)發(fā)展階段中所起的作用一樣，對(duì)美國的經(jīng)濟(jì)做出了顯著的貢獻(xiàn)。
從事零售業(yè)務(wù)也意味著要配備大量的商店經(jīng)理，因?yàn)猷]購銷售并不能為零售商店準(zhǔn)備管理者。事實(shí)上，在西爾斯經(jīng)營零售業(yè)務(wù)的最初10至15年的時(shí)間里，管理者的缺乏，成為制約其發(fā)展的最大瓶頸。因此，必須對(duì)培養(yǎng)管理者的領(lǐng)域進(jìn)行最系統(tǒng)的創(chuàng)新。西爾斯上世紀(jì)30年代的政策成為美國工業(yè)界逐漸重視起來的培育管理者工作的起點(diǎn)。
向零售業(yè)務(wù)的拓展還意味著在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)行徹底的改革。郵購銷售是一種高度集中的經(jīng)營方式，但零售商店不可能由幾千公里之外的總部來經(jīng)營，而必須由當(dāng)?shù)厝藖砉芾�。第一個(gè)發(fā)展階段的西爾斯只需要幾家郵購工廠就可以向全美國供貨了，但是，今日卻擁有了700家商店，每家商店都有自己的市場和地區(qū)屬性。因此，分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)、管理分權(quán)制公司的方法、對(duì)商店經(jīng)理業(yè)績的考核，以及既給予商店最大限度的自治權(quán)又保持公司的統(tǒng)一性，所有這些都必須探索出實(shí)施的辦法，以便使零售商店可以順利運(yùn)行。
最后，西爾斯還必須將創(chuàng)新引入商店的選址、商店的布局及外觀設(shè)計(jì)等方面。傳統(tǒng)的零售商店不適宜西爾斯的要求，這不僅僅是將商店搬到城市郊區(qū)的問題，也不僅僅是為商店提供足夠多的停車位的問題，整個(gè)零售商店的觀念必須改變。“事實(shí)上，即使在西爾斯也沒有多少人意識(shí)到這些創(chuàng)新是多么深刻，它對(duì)美國人的購物和城鎮(zhèn)市容有多大的影響。今天被吹捧為零售業(yè)重大創(chuàng)新的郊區(qū)購物中心，實(shí)際上只不過是西爾斯在上世紀(jì)30年代確立的觀念和方法的翻版而已�！钡卖斂嗽谒摹豆芾淼膶�(shí)踐》中寫道。
在這個(gè)案例中，我們能看到的只有創(chuàng)新——以產(chǎn)業(yè)基本矛盾的轉(zhuǎn)移為依據(jù)的積極的創(chuàng)新，而沒有重復(fù)�？梢韵胂螅绻鳡査怪皇峭ㄟ^多開幾家郵購工廠來應(yīng)對(duì)新的產(chǎn)業(yè)矛盾，德魯克仍會(huì)將其納入《管理的實(shí)踐》中去的，只不過是作為一個(gè)失敗的案例，而不是成功的案例。
2、格力的案例
那么，對(duì)格力來說，真正的創(chuàng)造性道路指向哪里呢？
德魯克在寫《管理的實(shí)踐》時(shí)曾說，在他寫《管理的實(shí)踐》之前，市面上不乏有關(guān)不同管理功能的書，例如生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、采購、人力資源等等，但是關(guān)于管理一個(gè)企業(yè)究竟是怎么回事、需要什么條件、管理者應(yīng)該做哪些事情等卻備受忽視。而這反映出那時(shí)關(guān)于企業(yè)管理非常缺乏站得住腳的經(jīng)濟(jì)理論。但他也不打算立刻著手建構(gòu)理論，而是選擇當(dāng)時(shí)美國最成功企業(yè)之一的西爾斯公司來仔細(xì)觀察企業(yè)實(shí)際的運(yùn)營行為，描繪企業(yè)的真實(shí)面貌，探討管理的意義。同樣，筆者也不打算預(yù)測在當(dāng)前空調(diào)市場的產(chǎn)業(yè)基本矛盾下，格力的創(chuàng)新努力應(yīng)該指向何方，而是去觀察那些格力安徽銷售公司做的最好的市場，也就是格力不需要開兩點(diǎn)或多點(diǎn)的市場，與那些被認(rèn)為需要開兩點(diǎn)或多點(diǎn)的市場，有什么樣的不同，這些不同中又蘊(yùn)含著怎樣的市場信息。這在王育琨先生那里叫地頭力，或者叫答案永遠(yuǎn)在現(xiàn)場。
以筆者的觀察，此兩者最顯著的區(qū)別在于：渠道的結(jié)構(gòu)。
也許，在我們討論渠道的結(jié)構(gòu)之前，我們應(yīng)當(dāng)對(duì)中國家電業(yè)渠道模式的發(fā)展歷程做一個(gè)簡單的梳理。
如果做一個(gè)簡單的概括，中國的家電業(yè)發(fā)展至今，共出現(xiàn)過三種典型的渠道模式，即長虹的大流通模式、TCL的自建渠道模式，以及格力的渠道整合模式（這里的渠道特指三級(jí)以下市場渠道，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道，不包括對(duì)一、二級(jí)市場渠道的討論）。已有的這三種渠道模式均可以體現(xiàn)在品牌廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系上。從長虹大流通模式的不直接接觸經(jīng)銷商，到TCL自建渠道模式的直接接觸經(jīng)銷商，直至格力渠道整合模式的不但要接觸經(jīng)銷商，還要影響經(jīng)銷商、整合經(jīng)銷商，將其納入自身的運(yùn)營體系�；蛘哒f，品牌廠家在已有的三次渠道模式的探索中，問自己的問題是：我如何通過不斷拉近與經(jīng)銷商的關(guān)系來提升自己的市場競爭力呢？
但是，本文認(rèn)為，在當(dāng)前新的市場基本矛盾背景下，品牌廠家問自己的問題應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椋菏裁礃拥那澜Y(jié)構(gòu)對(duì)我是最有利的呢？我可以塑造這一結(jié)構(gòu)嗎？如果可以的話，通過什么方式呢？
我們經(jīng)常說做市場做市場，事實(shí)上在已存的三種渠道模式中，你只是在做經(jīng)銷商。而當(dāng)你的目的從不斷拉近與經(jīng)銷商的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)樵噲D去塑造渠道的結(jié)構(gòu)的時(shí)候，你才真正的是在做市場了（雖然就像我們后面的討論中可以看到的那樣，塑造當(dāng)?shù)氐那澜Y(jié)構(gòu)必然要與經(jīng)銷商合作，廠商聯(lián)系甚至更緊密，但這一聯(lián)系是為了塑造出對(duì)你最有利的渠道結(jié)構(gòu)，如果達(dá)不到這一目的，這一聯(lián)系本身并無意義，
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《管理解析（十）》(http://m.clearvueentertainment.com)。而在已存的三種模式中，與經(jīng)銷商關(guān)系本身即可為你帶來市場優(yōu)勢）。以筆者曾工作過的安徽省東至縣市場為例，東至縣的官港鎮(zhèn)是一個(gè)格力做的非常好的市場，此鎮(zhèn)僅三家家電經(jīng)銷商，其中格力的指定經(jīng)銷商官港陳平家電在當(dāng)?shù)匾恢Κ?dú)秀，綜合性家電占當(dāng)?shù)厥袌龅?成左右，再加上格力品牌本身的強(qiáng)勢，其空調(diào)份額更是高達(dá)80%以上。無疑這樣的渠道結(jié)構(gòu)對(duì)格力這樣的強(qiáng)勢品牌是最有利的。而東至香隅、洋湖兩鎮(zhèn)則大為不同，此兩鎮(zhèn)均有六七家家電經(jīng)銷商，規(guī)模最大的也只能占到當(dāng)?shù)厥袌龇蓊~的2到3成。這樣的渠道結(jié)構(gòu)對(duì)格力這樣的強(qiáng)勢品牌顯然是不利的，即便你與最大的經(jīng)銷商合作，自身品牌也足夠強(qiáng)勢、有號(hào)召力，但因?yàn)槊恳粋�(gè)經(jīng)銷商都會(huì)有自己的親朋好友、社會(huì)關(guān)系，都會(huì)有一定的客戶群，最終導(dǎo)致市場過于分散。這種渠道結(jié)構(gòu)中經(jīng)銷商的銷售能力，不可能滿足品牌廠家對(duì)市場占有率及自身增長率的要求。
分析了什么樣的渠道結(jié)構(gòu)對(duì)格力是最有利的，而什么樣的結(jié)構(gòu)對(duì)格力是最不利的之后，接著是第二個(gè)問題：如果渠道結(jié)構(gòu)對(duì)我不利，我可以通過戰(zhàn)略行動(dòng)塑造出對(duì)我有利的結(jié)構(gòu)嗎？
在筆者看來，答案是肯定的。比如我們前面提到的東至縣香隅、洋湖兩鎮(zhèn)的那種對(duì)強(qiáng)勢品牌極為不利的過于分散的渠道結(jié)構(gòu)，更多的是因?yàn)楫?dāng)?shù)貛准医?jīng)銷商在資源、能力、經(jīng)營意識(shí)等經(jīng)營要素方面的不足和趨同所造成的僵持和膠著，而并非因?yàn)橹T如規(guī)模不經(jīng)濟(jì)性、市場需求的多樣性等相對(duì)穩(wěn)定且難以克服的結(jié)構(gòu)性經(jīng)濟(jì)因素導(dǎo)致的必然結(jié)果。
因此，如果格力可以通過有意識(shí)、有計(jì)劃、有目的的戰(zhàn)略性行動(dòng)來干預(yù)市場，幫助自己的經(jīng)銷商突破資源、能力、經(jīng)營意識(shí)等方面的限制，就可以強(qiáng)有力地重洗市場，主導(dǎo)市場朝向?qū)ψ陨碜钣欣慕Y(jié)構(gòu)方向迅速發(fā)展。
那么，現(xiàn)在只剩下最后一個(gè)問題了，也就是格力應(yīng)當(dāng)做出哪些調(diào)整和組織安排，以及具備哪些與以往不同的知識(shí)、技能和觀念，才可能迅速、有力地主導(dǎo)渠道結(jié)構(gòu)的重塑呢？
以筆者的觀察，在當(dāng)前三級(jí)以下市場，經(jīng)銷商的競爭力取決于7個(gè)方面，6實(shí)1虛，可稱之為渠道競爭力要素的非常6+1。6實(shí)指的是位置、形象、品牌、資金、售后和人脈，而1虛是指經(jīng)銷商自身的經(jīng)營意識(shí)。格力可以在此7個(gè)方面培育自己干預(yù)市場、重塑結(jié)構(gòu)的能力。下面筆者會(huì)就每一個(gè)要素做出分析，但必須強(qiáng)調(diào)的是，筆者給出的并非標(biāo)準(zhǔn)答案或成果報(bào)告，而只是勾勒出一些可能不甚成熟，尚待市場驗(yàn)證和完善的模糊輪廓。畢竟，這還是一個(gè)嶄新的課題，需要更多的人付出專注的努力和辛勤的探索。筆者只是希望能夠拋磚引玉，引發(fā)更多人的的思考。
第一，位置。位置對(duì)于商業(yè)零售的重要性毋需多言，比如當(dāng)我們提到連鎖巨無霸麥當(dāng)勞的時(shí)候，除了它那廣為世人稱道的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程之外，給人印象最深刻的可能就是其作為一家餐飲企業(yè)，卻將選址能力作為最核心的企業(yè)能力之一，提升到公司戰(zhàn)略的層面。其創(chuàng)始人雷•克羅克甚至說麥當(dāng)勞就是做商業(yè)地產(chǎn)的。更具可比性的是沃爾瑪，薩姆•沃頓在他的自傳《富甲美國》中就介紹，當(dāng)沃爾瑪還處于在美國的小城鎮(zhèn)發(fā)展的初期階段的時(shí)候，其子吉姆•沃頓就詳盡地學(xué)習(xí)了很多的房地產(chǎn)知識(shí)，負(fù)責(zé)為沃爾瑪尋找好的店址，且建樹良多。
因此，對(duì)于希望能夠重塑渠道結(jié)構(gòu)的格力這樣的品牌廠家來說，幫助自己的業(yè)務(wù)人員及經(jīng)銷商儲(chǔ)備必要的選址知識(shí)或組建自己的選址專家小組、對(duì)各地市場黃金商業(yè)地段的信息的掌握（房主是誰、誰在租用、租金多少、租期至何時(shí)、什么樣的價(jià)格可以長期租用等）、能夠說服店址不佳的經(jīng)銷商敢于為更為理想的位置投入和（合理）冒險(xiǎn)、以及為減輕經(jīng)銷商的壓力，在一定的時(shí)期內(nèi)給予經(jīng)銷商必要的房租補(bǔ)貼（比如在安徽市場，格力和美的對(duì)各自一些位置較好、面積較大的專賣店，均有一定的補(bǔ)助政策）等，都是品牌廠家需要考慮的。
第二，形象。像格力這類的品牌廠家對(duì)自身的形象一般都極為關(guān)注，都有自己的CI系統(tǒng)。但從塑造渠道結(jié)構(gòu)的角度看，我們應(yīng)當(dāng)更多地去關(guān)注經(jīng)銷商的整體形象，而不僅僅只是獨(dú)善其身。當(dāng)前三級(jí)以下市場經(jīng)銷商的形象問題主要有兩個(gè)方面，一是經(jīng)營面積，比如安徽的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，特別是皖南的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，一般經(jīng)銷商的商店面積也就五六十個(gè)平方左右，這點(diǎn)大的地方卻要陳列冰、洗、空、彩、小家電，甚至還有電動(dòng)車、太陽能等等等等。螺絲殼里做道場，怎么可能會(huì)有好的形象。還有就是鄉(xiāng)鎮(zhèn)電器店的臟、亂、差，擺放、布局不合理的頑疾。
問題同樣意味著機(jī)遇——如果你能比對(duì)手更好的解決了問題。也許格力應(yīng)該在下面幾個(gè)方面有所準(zhǔn)備：商店的整體形象設(shè)計(jì)知識(shí)、低成本和標(biāo)準(zhǔn)化的店面裝修能力、商品的生動(dòng)化陳列技能、制定有效的考評(píng)制度以提升經(jīng)銷商及業(yè)務(wù)人員對(duì)形象問題的關(guān)注等等。
第三，品牌。幾年前的三級(jí)以下市場，還有很多經(jīng)銷商敢拍著胸脯說自己就是品牌，老百姓是沖著他來買家電的。而隨著消費(fèi)者品牌意識(shí)的提高，現(xiàn)在敢拍這種胸脯的經(jīng)銷商越來越少了�，F(xiàn)在的市場，品牌，特別是強(qiáng)勢品牌，絕對(duì)是稀缺的市場資源。因此，從塑造渠道結(jié)構(gòu)的角度來說，我們必須要求經(jīng)銷商將各品類的強(qiáng)勢品牌都握在手中。比如在安徽市場，如果經(jīng)銷商手中彩電握有海信或創(chuàng)維、冰箱握有美菱或海爾、空調(diào)握有格力或美的，他的生意會(huì)容易做的多。而對(duì)于準(zhǔn)備主導(dǎo)渠道結(jié)構(gòu)重塑的格力來說，這必然會(huì)涉及與其他品牌的合作。比如與其溝通，使其理解這一模式，從而愿意與你一起承擔(dān)我們在第一點(diǎn)中提到的房租補(bǔ)貼；愿意與你一起促進(jìn)我們在下一點(diǎn)中將提到的經(jīng)銷商資金的最大化利用；在一個(gè)分散的市場上能夠強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、資源整合，支持同一經(jīng)銷商，共同去塑造渠道結(jié)構(gòu)等等。這絕不會(huì)是一個(gè)簡單的問題，因?yàn)樯婕案髯缘那猩砝嬉约皩?duì)市場的控制問題。這可能更多的是一個(gè)連橫合縱的過程，或者說是一個(gè)博弈的過程，而不僅僅是一個(gè)合作的過程。
第四，資金。這一點(diǎn)很簡單，經(jīng)銷商沒資金，強(qiáng)勢品牌不會(huì)和他做生意。因此從塑造渠道結(jié)構(gòu)的角度來看，對(duì)于經(jīng)銷商的資金，格力應(yīng)當(dāng)有一個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，也就是從原先站在自身角度的搶經(jīng)銷商的資金，轉(zhuǎn)變?yōu)榻窈笳驹诮?jīng)銷商角度的考慮其資金在不同的季節(jié)、時(shí)段對(duì)各品牌廠家的合理化投放，從而最大化的利用經(jīng)銷商的資金。格力內(nèi)部有三個(gè)最大化的說法，也就是最大化地占有經(jīng)銷商的資金、最大化地占有經(jīng)銷商的庫容、以及最大化地占有經(jīng)銷商的思想。這在原先的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下無疑是正確的，但在新的市場基本矛盾背景下，從塑造渠道結(jié)構(gòu)的角度看，就未必合理了，因?yàn)槿绻悴缓侠淼恼加昧私?jīng)銷商的資金，必然會(huì)影響經(jīng)銷商的整體運(yùn)營。不要小看這一觀念的調(diào)整，這絕不是小事一樁，特別是對(duì)于像格力這種靠政策來整合或者說驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商的品牌廠家來說，這一調(diào)整可能意味著企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)體系的重新設(shè)計(jì)。