很多廠家產(chǎn)品極為相近，甚至一模一樣，為什么近乎相同的產(chǎn)品，有的企業(yè)銷量上天，有的卻只能入地？
客戶和隊伍實力不同
客戶和銷售隊伍的實力、經(jīng)驗及專注程度不同，銷售結(jié)果自然不同，
產(chǎn)品和產(chǎn)品為什么有不同
。有些企業(yè)產(chǎn)品是好產(chǎn)品，但沒有好的網(wǎng)絡資源，醫(yī)保沒實力辦理，掛網(wǎng)沒實力確保，醫(yī)院沒實力開拓，市場半死不活，狼籍一片。有些企業(yè)銷售隊伍貌似豪華陣容，人高馬大，實則散兵游勇。而有的企業(yè)營銷團隊看似螞蟻兵團，不招搖，不打眼，但個個精干、實干。營銷無法以貌、以感覺取人，只能用實干做出的業(yè)績?nèi)μ柸胱�。一家國�?nèi)產(chǎn)品最豪華的企業(yè)營銷隊伍從上到下沒有一個大牌，業(yè)績?nèi)縼碜跃ぞI(yè)業(yè)的實干。當然，如果換成更有經(jīng)驗的隊伍來操作，產(chǎn)品價值和銷量釋放會體現(xiàn)得更為充分。人員的效果差異對于銷量結(jié)果是乘除法的差異，而不僅僅是加減法的差異。更富有專業(yè)化操作經(jīng)驗和戰(zhàn)斗力、擁有更好的客戶資源、擁有優(yōu)良品質(zhì)同時也更勤奮肯干的團隊更容易打贏營銷遭遇仗。
啟動時間不同
銷售講天時、地利、人和。醫(yī)保、掛網(wǎng)等基礎性操作門檻條件相當多的地區(qū)無法逾越。醫(yī)保、掛網(wǎng)執(zhí)行前，很多地區(qū)銷量平淡無奇甚至完全無法啟動。后面上市的企業(yè)要想全部順利趕上掛網(wǎng)班車還需要耗費一定周期，想加快進度只有創(chuàng)造和利用一切資源和條件做標前開發(fā)，做補標和備案采購。這和新品銷售第一年絕大部分的時間都要耗費在等醫(yī)保和掛網(wǎng)執(zhí)行以及進行市場開發(fā)一樣，真正形成上量的時間只能按可啟動市場的可啟動時間來計算。
很多產(chǎn)品初期或者由于操作難度高，或者企業(yè)要求的條件高，或者由于這樣那樣的原因不被看好，
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《產(chǎn)品和產(chǎn)品為什么有不同》(http://m.clearvueentertainment.com)。當醫(yī)保辦好，醫(yī)院銷量做好，就會引起關注和跟風。第一個吃螃蟹的人既要善于發(fā)現(xiàn)價值，堅持價值，更要善于實現(xiàn)價值、保持價值。更成熟的廠家即使出手晚，如果策略得當，實施精準，人員得力，同樣可以做到青出于藍而勝于藍。產(chǎn)品差異性和附加值不同
競爭白熱化的品規(guī)利潤空間已被極度壓縮，具備差異化就具備增值條件。有些平淡無奇的小品規(guī)或者應用不方便的大品規(guī)突然大紅大紫就是沾了同來同往的同類少，空間獨樹一幟的便利條件。
渠道策略不同
同樣的產(chǎn)品有的企業(yè)堅定不移走臨床路線，有的直接甩放市場沖擊銷量。孰是孰非？其實是要看企業(yè)和產(chǎn)品的具體階段和具體情況。當其他企業(yè)已經(jīng)將產(chǎn)品在臨床做得很成熟，具備向OTC和物流轉(zhuǎn)化的條件，企業(yè)也具備相應的資源條件去轉(zhuǎn)換渠道，這時就可以選擇轉(zhuǎn)型。當其他產(chǎn)品已將臨床一品兩規(guī)名額占滿，產(chǎn)品同樣應用成熟，企業(yè)同時具有成本優(yōu)勢，也可以選擇先人一步進行渠道轉(zhuǎn)型。這是規(guī)劃清晰的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與一些沒有經(jīng)驗的企業(yè)直接放亂價格、放亂渠道的混亂銷售方式有著本質(zhì)區(qū)別，后者一亂就會徹底亂下去。
定價策略不同
有的企業(yè)淳樸地認為平價出銷量，低價才是硬道理；有的企業(yè)則堅信空間價值出銷量，堅持拉開差異化，用實力確保實現(xiàn)差異化的空間。孰優(yōu)孰劣自見分曉，后者始終壓著前者打。但也會有特例，就是搶先進行渠道轉(zhuǎn)型的企業(yè)或者搶先拉低價格爭取獨標的企業(yè)。只有招標規(guī)則全面支持，同時企業(yè)也有足夠的成本優(yōu)勢可以如此操作。否則仍是空間與銷量的悲劇糾葛。
同廠家不同品規(guī)、不同劑型之間需要有效協(xié)同和競合，不與競品惡性競爭以及自相殘殺，確保優(yōu)勢主力規(guī)格突圍或者重新確定差異化優(yōu)勢品規(guī)。用好各方面資源優(yōu)勢，避免缺乏經(jīng)驗和辨識能力把自己誤打誤撞送到競品的手心里，淪落為陪襯坐莊的分母，就此把自己送上看臺。