本文系管理咨詢專家趙梅陽(yáng)通過參與主持?jǐn)?shù)十家央企集團(tuán)戰(zhàn)略,集團(tuán)管理等相關(guān)咨詢,與集團(tuán)老總進(jìn)行深層次溝通,與財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行深度互動(dòng),與審計(jì)監(jiān)察人員進(jìn)行深層次探討,與各層面的人的共同暢談，遂成此文，
集團(tuán)企業(yè)費(fèi)用控制
。研究上市公司，尤其是集團(tuán)型上市公司，投資者在進(jìn)行投資分析時(shí)，對(duì)于集團(tuán)下屬事業(yè)部，分子公司的費(fèi)用控制尤為關(guān)注。在某種程度上來看，費(fèi)用的控制水平直接決定了上市公司財(cái)務(wù)報(bào)表的漂亮程度。一旦具有特征性的費(fèi)用被投資分析師拿來和標(biāo)桿企業(yè)或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，經(jīng)營(yíng)水平高低就一目了然。剛剛結(jié)束的國(guó)美之戰(zhàn)，就管理當(dāng)局拿出的對(duì)于其他行業(yè)很有競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，很多投資者對(duì)此認(rèn)為，只有對(duì)比蘇寧相應(yīng)報(bào)表才能看出端倪，才能給經(jīng)營(yíng)水平打分,否則只會(huì)做出錯(cuò)誤的判斷。
因此，費(fèi)用控制也被很多集團(tuán)企業(yè)列為頭等大事。對(duì)于分子公司來說，一談到費(fèi)用，好像就是集團(tuán)公司想對(duì)費(fèi)用控制的更死，管得更嚴(yán)。其實(shí)費(fèi)用控制的初衷并非如此，在管理成本與費(fèi)用控制之間博弈，減少無(wú)謂的開銷�？偟恼f來，用好費(fèi)用這根指揮棒，可以起到很大的正面促進(jìn)作用。對(duì)于中國(guó)集團(tuán)企業(yè)來說，首先是經(jīng)驗(yàn)原則，雖然是不科學(xué)，但是最管用；其次是成本效益原則，將費(fèi)用成本與收益進(jìn)行權(quán)衡，使成本效益達(dá)到最優(yōu)，這就牽涉到一個(gè)規(guī)模效應(yīng)；再次是戰(zhàn)略布局原則，如果屬于戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，前期費(fèi)用鋪墊在所難免，即使變成沉沒成本，也能美其名曰，可能在市場(chǎng)推廣方面將更加大手筆，如果是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，或者集團(tuán)不打算繼續(xù)發(fā)展，那么費(fèi)用控制方面就可以相對(duì)較嚴(yán)，不允許有例外的費(fèi)用；最后是可實(shí)現(xiàn)原則，任何規(guī)定，操作，均以實(shí)現(xiàn)為前提，控制費(fèi)用一定要有可操作性。（更多有關(guān) 管理咨詢專家趙梅陽(yáng)的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注 最新動(dòng)態(tài)）
那么，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來說，又有哪些費(fèi)用控制模式，達(dá)到在管理費(fèi)用成本和費(fèi)用控制的效果之間達(dá)到平衡。筆者通過對(duì)國(guó)內(nèi)外的集團(tuán)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)企業(yè)總部對(duì)于分子公司費(fèi)用控制，發(fā)現(xiàn)有六種模式，
管理資料
《集團(tuán)企業(yè)費(fèi)用控制》(http://m.clearvueentertainment.com)。模式一：總量控制，自由支配
年初集團(tuán)總部下達(dá)收入預(yù)算目標(biāo)和利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，分子公司根據(jù)收入目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行控制成本、費(fèi)用。對(duì)于集團(tuán)總部來說，優(yōu)點(diǎn)是只控制成本、費(fèi)用總額，操作簡(jiǎn)單；對(duì)于分子公司來說，權(quán)力下放，有利于充分發(fā)揮分子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。同時(shí)，集團(tuán)總部對(duì)于成本費(fèi)用的控制過于粗放，對(duì)分子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況不了解，可能會(huì)失控，或者分子公司的謀反。集團(tuán)總部對(duì)其來說只是一個(gè)二傳手的統(tǒng)計(jì)功能。成本費(fèi)用只控制總額，未能隨業(yè)務(wù)量變化而變化，缺乏彈性，有時(shí)候還會(huì)造成實(shí)際發(fā)展情況與之嚴(yán)重脫節(jié)。在計(jì)算上，集團(tuán)總部根據(jù)收入和利潤(rùn)目標(biāo)倒推成本費(fèi)用，對(duì)利潤(rùn)目標(biāo)制定的要求較高，要求有合理的利潤(rùn)目標(biāo)制定的方法，并且要求分子公司在利潤(rùn)目標(biāo)上與集團(tuán)總部達(dá)成高度一致。央企下屬的二級(jí)集團(tuán)，一般均在不同程度上采用總量控制，只不過在自由支配上各家的自由度又各不相同，有些在總量上也是上下博弈的結(jié)果。
模式二：逐項(xiàng)上報(bào)，逐項(xiàng)審核
分子公司向集團(tuán)總部上報(bào)各種計(jì)劃，如出差計(jì)劃、辦公用品計(jì)劃、市場(chǎng)推廣計(jì)劃等，形成各項(xiàng)預(yù)算，集團(tuán)總部逐項(xiàng)控制，分項(xiàng)審核。對(duì)于集團(tuán)總部來說，按照費(fèi)用項(xiàng)目逐項(xiàng)進(jìn)行控制，可以對(duì)分子公司的管理活動(dòng)進(jìn)行源頭控制，可以對(duì)下屬分子公司的控制較為深入、細(xì)致，控制力度大。但與此同時(shí)操作成本高，要求集團(tuán)總部對(duì)子公司的計(jì)劃和活動(dòng)了解具體、深入。如果管不到位，瞎指揮，就會(huì)被下屬公司嚴(yán)重鄙視，屆時(shí)就臉面掃地，對(duì)于下一步的控制和審核留下陰影，另外對(duì)下屬公司控制過于嚴(yán)格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。筆者了解一家二級(jí)的央企子集團(tuán)，對(duì)于下屬公司預(yù)算，直接是老總一支筆，我開始認(rèn)為對(duì)于整體的資金預(yù)算和投資預(yù)算應(yīng)該是很好，各種情況一竿子插到底。但我后來調(diào)研了其在地方上的公司之后，發(fā)現(xiàn)并非如此，下屬公司老總很悠閑，認(rèn)為虧損與己無(wú)關(guān)，國(guó)家政策調(diào)整對(duì)于產(chǎn)業(yè)的影響也與己無(wú)關(guān)，并反問我，著急又有什么用呢�？磥韺�(duì)于預(yù)算費(fèi)用，權(quán)限管到什么程度，什么額度，有很大的學(xué)問。（更多有關(guān) 管理咨詢專家趙梅陽(yáng)的觀點(diǎn)，請(qǐng)關(guān)注 最新動(dòng)態(tài)）