進(jìn)入21世紀(jì)后，中國手機(jī)行業(yè)呈現(xiàn)出高速發(fā)展之勢，除了在2008年因為全球金融海嘯的沖擊，市場容量保持跟2007年基本一樣外，其余每年都有較高的增長率，在這個行業(yè)高速發(fā)展的過程中，有一大批區(qū)域代理商（也就是俗稱的省包和地包）也隨之迅速成長起來，伴隨著行業(yè)高速發(fā)展還有行業(yè)競爭格局的不斷變化，競爭強度的日益加劇，區(qū)域代理商都將會面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，
區(qū)域代理商的未來之路
。區(qū)域代理商目前數(shù)量已經(jīng)很多，而且數(shù)量還在不斷增加。目前中國手機(jī)市場的品牌已經(jīng)超過300個，而且還在不斷增加，相應(yīng)地，區(qū)域代理商的數(shù)量也在不斷增加。根據(jù)行內(nèi)資深人士估計，經(jīng)濟(jì)不算很發(fā)達(dá)的江西省，目前至少有200多個省包和地包，其余經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的省份，數(shù)量則會更多。
全國性零售連鎖系統(tǒng)和區(qū)域性零售系統(tǒng)的快速成長，零售業(yè)態(tài)出現(xiàn)集中的趨勢，作為消費者利益代言人的零售商的談判地位在不斷提高，這樣也會逐漸壓縮省包和地包的利潤空間。
在手機(jī)市場上，同時在銷售的機(jī)型有10000款以上，每個月都有數(shù)以百計的新機(jī)型沖進(jìn)市場，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，省包和地包的出貨均價也在不斷拉低。
從整個經(jīng)濟(jì)形勢上看，金融海嘯的余波尚存，中國經(jīng)濟(jì)處于緩慢的復(fù)蘇期，市場需求還不是很旺盛，同時，三大運營商在未來3G市場上獲得競爭優(yōu)勢，紛紛采取送機(jī)、送話費的優(yōu)惠政策爭奪用戶，從而影響了社會渠道的銷售。
多數(shù)品牌廠商的日子也很難過，為了獲得規(guī)模采購的成本優(yōu)勢，廠商需要提高出貨量，給省包和地包帶來巨大的壓力，一旦壓力過大時，廠商和渠道商都有可能出現(xiàn)動作變形。
2010年，面臨著這個嚴(yán)峻的局面，區(qū)域代理商的生存空間在哪里？今后的路應(yīng)該怎么走？
記得有一位企業(yè)界的領(lǐng)袖說過，謀局勝于謀勢。格局決定未來，有怎樣的布局，就有怎樣的未來，一個區(qū)域代理商，不能只看著自己，要從上下游的角度做好布局，這樣才能在未來殘酷的市場競爭中立于不敗之地，剩者為王。
哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾-波特在1985年提出“價值鏈”概念，他認(rèn)為任何企業(yè)都處于一定的價值創(chuàng)造過程中，都是價值鏈上的節(jié)點，現(xiàn)代的市場競爭不是單個企業(yè)之間的競爭，而是價值鏈之間的競爭，哪條價值鏈給最終用戶帶來更高的價值，就更有競爭優(yōu)勢，
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《區(qū)域代理商的未來之路》(http://m.clearvueentertainment.com)。價值鏈?zhǔn)且粋�研究企業(yè)競爭策略的非常有效的工具。分析企業(yè)的競爭策略，不能光看著本企業(yè)，一定要分析整條價值鏈，考慮如何與上下游合作，將市場行為協(xié)同起來，實現(xiàn)整條價值鏈的最優(yōu)化，真正實現(xiàn)“雙贏”和“多贏”的局面。一條完整的手機(jī)流通價值鏈，包括廠商、渠道商、零售商、消費者，作為一個區(qū)域代理商，處于流通價值鏈的中間環(huán)節(jié)，其上游是品牌廠商，其下游是零售商，如何才能跟上下游緊密合作，實現(xiàn)價值鏈的優(yōu)化呢？具體來說有以下幾點：
1、 一定要選好合適的品牌廠商。一個能夠長期經(jīng)營的廠商，具備以下特點：1）對廠商的職能有清晰的理解，能夠?qū)Ｗ⒂谧约旱暮诵穆毮�，同時能夠真正幫助渠道客戶成長，幫助渠道客戶真正承擔(dān)起相應(yīng)的職能，真正將客戶當(dāng)作合作伙伴；2）有完整的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，有完整的戰(zhàn)略體系，有戰(zhàn)略目標(biāo)，同時有實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體步驟；3）對產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、品質(zhì)管控有高度的責(zé)任感，并有完整的售后服務(wù)體系；4）選擇渠道客戶非常謹(jǐn)慎，選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)時理念一致、運營協(xié)同、利益捆綁，甚至通過資本紐帶與客戶捆綁起來；5）廠商的老板和操盤手有良好的商業(yè)信譽、客戶口碑，切實保證渠道客戶的利益。
2、 一定要選擇合適的零售商進(jìn)行深度合作。從一個省級市場來看，想做到全面覆蓋是很難的，也是沒有必要的，在小區(qū)域范圍內(nèi)做到獨家銷售，零售商才會有銷售的積極性，如果是全面覆蓋，要么零售商不認(rèn)賬，要么成為零售商打價格戰(zhàn)的犧牲品。選擇有深度合作意向、實力與自己比較匹配的零售商，重點投入市場資源和管理資源去扶持，幫助零售商提高在該區(qū)域內(nèi)的市場地位和整體盈利水平，對零售商實現(xiàn)從老板、操盤手到店員的深度客情滲透，從而實現(xiàn)自有產(chǎn)品在零售店銷售比例的上升。在一個省內(nèi)，一旦有3家以上這樣深度合作的零售商伙伴，整體出貨和零售就會進(jìn)入良性的循環(huán)。
3、 當(dāng)然，作為一個區(qū)域代理商，也一定要練好內(nèi)功，做好自身的經(jīng)營系統(tǒng)建設(shè)，真正承擔(dān)起產(chǎn)品分銷和零售終端服務(wù)的職能，與上游廠商在操作上保持高度協(xié)同，讓廠商的“深度分銷”成為不必要，成為廠商不可或缺的渠道伙伴。
2010年，對于區(qū)域代理商來說，是充滿挑戰(zhàn)和機(jī)會的的一年，希望筆者的一點想法能夠?qū)Υ蠹倚履甑拈_局有所幫助。
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