2008空調(diào)冷年結(jié)束后，各項數(shù)據(jù)顯示以往三強并立的局面已經(jīng)被打破，
戰(zhàn)略失誤裹足不前 海爾空調(diào)難保老三？
。有資料顯示，格力、美的在國內(nèi)市場的銷售量分別超過700萬臺和600萬臺，占市場比例分別為27.47%和22.09%。而海爾的國內(nèi)市場銷量不足300萬臺，占市場比例僅為10.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)被格力、美的拋在后面。三足鼎立的局面或已經(jīng)改寫為兩強并立的格局。近日有消息傳出，張瑞敏表有意推出“海爾集團徹底從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營銷型企業(yè)的戰(zhàn)略”。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否可以把海爾及海爾空調(diào)從發(fā)展的迷途中拯救出來，很多人對次表示出極大的關(guān)切。
退守第三位
其實，海爾空調(diào)行在2000年前后，一直與格力、美的處于三強領(lǐng)跑的格局。尤其是在2000年之前，海爾在空調(diào)行業(yè)的地位從某種意義上要比其他兩個品牌更強，海爾并沒有輸在起跑線上。海爾被格力、美的拉開距離，是在2005年以后。這一時期行業(yè)已經(jīng)從高速發(fā)展前期進入到高速發(fā)展的后期，空調(diào)市場環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。一是品牌集中度大大提升。從過去超過百家品牌同臺競爭，變?yōu)榛钴S品牌僅剩不足30余家。行業(yè)前三家品牌的市場份額超過50%，專業(yè)空調(diào)品牌的優(yōu)勢逐漸顯現(xiàn)出來。
二是渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大的變化。由于家電大連鎖賣場的崛起，并占據(jù)了一級市場主流，迫使專業(yè)經(jīng)銷商退守二三四級市場。雖說家電連鎖賣場在一級市場占據(jù)了絕對地位，但在總體市場上還是僅占不足30%的市場份額，專業(yè)經(jīng)銷商依然是市場的主力。
三是技術(shù)成熟規(guī)模成為行業(yè)門檻。經(jīng)過十多年的引進消化吸收，技術(shù)已經(jīng)不是國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)最大障礙，而規(guī)模效應(yīng)成為行業(yè)企業(yè)比拼的焦點，甚至一定的規(guī)模成為企業(yè)的生死線。
利潤在走低
早期空調(diào)行業(yè)是一個暴利行業(yè)，隨著技術(shù)引進的消化、市場競爭的加劇，產(chǎn)品價格逐步走低，企業(yè)盈利能力相應(yīng)下降。曾經(jīng)風(fēng)靡空調(diào)行業(yè)的“價格戰(zhàn)”，在行業(yè)高速發(fā)展的后期有被“價值戰(zhàn)”所替代的趨勢。
對于這種市場環(huán)境的變化，海爾似乎準(zhǔn)備不足，或者說判斷有誤，
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《戰(zhàn)略失誤裹足不前 海爾空調(diào)難保老三？》(http://m.clearvueentertainment.com)。因而，在空調(diào)的發(fā)展戰(zhàn)略上明顯與市場脫節(jié)，表現(xiàn)出患得患失或搖擺不定市場策略。首先，只注意到品牌的優(yōu)勢而忽視了空調(diào)的專業(yè)特性。海爾是一個家電綜合性品牌，在市場上品牌的拉力非常大，在不成熟的任何一個家電產(chǎn)品市場上，只要海爾介入肯定會有比其他品牌更強的優(yōu)勢，容易使消費者認(rèn)可接受。但在市場成熟后，如果不在專業(yè)性上有所突破，就會被更專業(yè)的品牌所超越。這也是海爾被格力、美的超越的重要原因。
其次，輕易的放棄專業(yè)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。海爾在家電連鎖崛起后，特別青睞與這一新興渠道模式的合作。特別是家電連鎖的大單采購讓海爾嘗到了甜頭，不僅可以一次性的獲取大的訂單，還比較容易實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)。而且，家電連鎖的優(yōu)勢在以中心城市為主的一級市場，似乎與海爾面向白領(lǐng)階層消費群體高品質(zhì)定位相符合。但是海爾在與家電連鎖密切合作的同時，卻把專業(yè)經(jīng)銷商渠道似乎放棄了。其實，就在家電連鎖賣場進入鼎盛時期，也就是一級市場漸趨飽和時期。真正的潛力市場是在一鄉(xiāng)鎮(zhèn)為代表的三四級市場，雖說家電連鎖也在逐漸往三四級滲透，但是三四級市場的特性決定了專業(yè)經(jīng)銷商仍然是這一市場的主力軍。
渠道不專業(yè)
在海爾進入空調(diào)行業(yè)初期，在品牌號召力的吸引下，眾多專業(yè)經(jīng)銷商聚集在海爾的旗幟下，形成了海爾輻射一二三級市場的渠道網(wǎng)絡(luò)。雖說海爾與家電大連鎖結(jié)盟后，并沒有表示要主動拋棄專業(yè)經(jīng)銷商，但是在實際操作的策略上卻是把專業(yè)經(jīng)銷商驅(qū)趕到競爭對手的陣營。其中有兩個方面的問題最為突出，一是使經(jīng)銷商經(jīng)營海爾空調(diào)難以獲利。海爾在產(chǎn)品價格策略設(shè)計上，留給經(jīng)銷商的盈利空間相對競爭對手少很多。一位不愿透露姓名的經(jīng)銷商感慨的說，“海爾的產(chǎn)品雖然好賣，卻忙活一年掙不到錢，甚至還要貼上老本。主要是海爾留給我們的利潤空間太小”。很多經(jīng)銷商就是不得已，轉(zhuǎn)換門庭投到競爭對手的門下。
二是渠道管理混亂。串貨是空調(diào)行業(yè)經(jīng)銷商的“兵家大忌”，一旦有串貨進入某一經(jīng)銷商的區(qū)域，不僅會出現(xiàn)同品牌的不同價格攀比，甚至因此出現(xiàn)相互詆毀的惡性競爭。串貨者一次性的行為，打一槍換一個地方�？墒菍τ诋�(dāng)?shù)亟?jīng)銷商來說，惡意競爭勢必在消費者中倒了牌子，要想恢復(fù)就不是一件簡單的事情。現(xiàn)在，到三四級市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，以往的“海爾空調(diào)專賣店”多數(shù)已經(jīng)換成格力或者美的“專賣店”。這一進一出、此消彼長，就造成了海爾迅速在銷售量上與格力、美的拉大差距。