據(jù)悉，最近澳柯瑪公司發(fā)布公告稱將旗下的170個商標專用權質押籌錢度過難關，澳柯瑪從一個曾一度輝煌過的家電品牌到“病入膏肓”，“ ”式的籌錢度日，主要病根是主營業(yè)務（冰柜、冰箱、空調）沒有做好的情況下，盲目多元化投資，特別是徹底的非相關多元化投資，涉足多達幾十個行業(yè)、幾千種產品，
企業(yè)能做“三棲動物”嗎？
。又訊位居濟南的著名家電企業(yè)三聯(lián)商社2700萬股權易手，痛失企業(yè)控股權，“城頭變換大王旗”，這個曾經(jīng)鼎盛一時的家電企業(yè)被國美納入囊中，昔日的輝煌即將黯然失色。專業(yè)人士分析三聯(lián)的敗因之一也是過分的多元化，產生了若干的資金無底洞，最終讓企業(yè)走上了萬劫不復的沒落道路。三聯(lián)集團鼎盛時期涉足和多大170多個行業(yè)，橫跨互不相干的五大產業(yè)板塊。前段時間，已初嘗國際化勝果的聯(lián)想集團也收縮戰(zhàn)線，回歸PC主營業(yè)務，出售了自己的手機業(yè)務，按聯(lián)想董事長楊元慶自己的說法，PC這塊業(yè)務就夠聯(lián)想忙得不亦樂乎了，聯(lián)想出售手機業(yè)務，使現(xiàn)有管理團隊更專注在核心PC業(yè)務上，因為手機業(yè)務的運作特點與PC差別很大。曾在國際化道路上無限風光的，現(xiàn)在卻遭受國際化挫敗的TCL，為了斷臂求生，聲稱TCL電腦為“非賣品”的 ，也不得不順應“民意”，繼出售TCL電氣后，把TCL電腦賣掉了，并重新厘清了自己的主營業(yè)務，回歸自己起家的彩電和通訊老本行。一年多前明基與西門子的“跨國婚姻”，也維持了不到一年，就以巨額虧損和明基的斷尾求生而告終。
企業(yè)的這些舉措說明了什么？這些企業(yè)在做多元化和國際化的決策的時候，難道都沒有預料到會有今天的“壯士斷腕”，難道他們不都是沖著多元化和國際化的美好前景而奮不顧身的？如果把企業(yè)比喻成動物的化，筆者認為，大多數(shù)企業(yè)能做好陸地上生活的“單棲動物”已屬不易，要做好海陸生長的“雙棲動物”更是難上加難，要做海陸空通吃的“三棲動物”就更屬鳳毛麟角了。
筆者形象地把企業(yè)劃歸成三棲，一棲是指專業(yè)化（專注地做一個行業(yè)或相關多元化的行業(yè)）；二棲是指非相關行業(yè)的多元化；三棲是指國際化。按這個三棲的標準就可以把所有的企業(yè)分成“單棲、雙棲和三棲動物”�！叭龡珓游铩眲游飳W分類上是沒有的，這是筆者的為了闡釋方便的“發(fā)明”。按這個三棲的分類，“單棲動物”是指能在國內自己的專業(yè)領域、專屬行業(yè)（或相關多元化行業(yè)）運作的企業(yè)，可以把它們比喻成陸生的動物；“雙棲動物”有兩種，一種是指能在國內進行非相關多元化運作的企業(yè)；另外一種是指能在國際市場上專業(yè)化運作的企業(yè)，可以把它們比喻成可以海陸生存的兩棲動物；“三棲動物”是指能在國內、國際市場上，特別是在國際市場上能進行非相關多元化運作的企業(yè)，可以把它們比喻成海陸空三棲的動物。
大家知道，世界上的動物種類數(shù)以百萬計，大多數(shù)屬于只能在海陸空一個領域里生存的單棲動物。屬于雙棲的動物全世界才四千多種，如蛙、鏟除、娃娃魚等，
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《企業(yè)能做“三棲動物”嗎？》(http://m.clearvueentertainment.com)。三棲動物真實動物世界里是不存在的。真實動物世界里的雙棲動物，是由魚類經(jīng)過億萬年的演變才進化過來的。它們是以水里生活為主，陸地生活為輔，它們的繁殖和幼體必須在水里才能完成和生存。真實動物世界里還沒有能在水上、陸地都能輕松生活的物種。企業(yè)的真實世界和動物的真實世界有相似之處。能在國內某個專屬行業(yè)發(fā)展、做得成功的企業(yè)——“單棲動物”，多如牛毛；能在國內非相關多元化發(fā)展成功的企業(yè)——這類“雙棲動物”數(shù)量就少多了；能在跨國領域里專注于某一專屬行業(yè)的企業(yè)——這類“雙棲動物”也不是很多，大家熟知的大多數(shù)跨國企業(yè)屬于此范疇；能在跨國范圍內進行非相關多元化發(fā)展并能成功的企業(yè)——“三棲動物”就真得屬于鳳毛麟角了，美國GE（通用公司）可以說是碩果僅存了。
筆者對企業(yè)三棲的劃分和把企業(yè)分成三種動物的目的，是為了警醒企業(yè)，特別是企業(yè)家，每個企業(yè)都有自己的資源和能力的局限，大多都能成為在陸地上生存和發(fā)展的“單棲動物”。要成為海陸生存的“兩棲動物”要付出相當?shù)门统浞值臏蕚�，就像雙棲動物的演化過程一樣。是漫長和痛苦的“進化”過程。企業(yè)要慎重地對待多元化（特別是非相關多元化）和國際化，中國很多企業(yè)在這上面都摔了跟頭，交了不菲的“學費。企業(yè)要克制多元化和國際化的盲目沖動，不要為虛幻的多元化和國際化的美景所蒙蔽，先要DO YOUR HOMEWORK——做好自己的“家庭作業(yè)”，當多元化和國際化的“家庭作業(yè)”完成了之后，再去行動也不遲，否則只能收獲多元化和國際化的苦果。如果企業(yè)是獅子，那就先安心做好“森林之王”，做好“單棲動物”，去獵取自己資源和能力能夠獵取到的獵物，不要妄想成為能“上九天攬月”和“下五洋捉鱉”的“三棲動物”。苦練內功，等待“如虎添翼”的條件成熟之后再多元化和國際化也不遲。先做好"單棲動物"，再做"雙棲動物"，"三棲動物"對許多企業(yè)來講，是絕對不能追求的。
韓鋒 營銷智慧引擎 北大國際MBA（BIMBA）, 歷任松下電器（中國）有限公司，沃爾瑪中國總部，海爾集團海外本部，皇明太陽能集團高級營銷管理職位。聯(lián)系方式：coolwindhan@yahoo.cn,MSN:coolwindhf@hotmail.com 個人營銷博客http://blog.sina.com.cn/coolwindhan歡迎賜教
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韓鋒：韓鋒， 廣州貴仁相助營銷顧問機構創(chuàng)始人、首席營銷顧問。北大國際MBA家居建材商學院院長。北大國際MBA(BIMBA)，中國營銷人最高榮譽”金鼎獎“得主。有松下、沃爾瑪世界五百強企業(yè)操盤實戰(zhàn)經(jīng)歷；有海爾集團全球海外營銷操盤實戰(zhàn)經(jīng)歷，有皇明太陽能集團、櫥柜知名品牌等家居建材等中小民營企業(yè)操盤實戰(zhàn)經(jīng)歷。聯(lián)系方式：coolwindhan@yahoo.cn, MSN:coolwindhf@hotmail.com QQ:200722871，歡迎賜教。查看韓鋒詳細介紹 瀏覽韓鋒所有文章 進入韓鋒的博客