我的一位在上市公司擔(dān)任營運總監(jiān)的朋友最近向我抱怨，“會議太多了”！他每天的工作時間，幾乎90%以上花在了簽署下屬的報告和參加會議上，
沒完沒了的會議
。剩下的時間，除了擠點給回復(fù)電子郵件外，總監(jiān)這個職位上該思考的事情，總是被無限期地延后。最要命的是，這位可憐的營運總監(jiān)還總是弄不明白這些會議究竟是要干什么的，往往是在會議室里一坐，問一下“這個是什么會”，然后就開始了。大多數(shù)時候，會議并沒有解決什么實質(zhì)問題。但營運總監(jiān)的職位在，他只能到場，以示對別的部門或者老板的尊重，這其實也是別人對他的尊重。營運總監(jiān)就這樣成為了一臺走馬觀花的會議機器。
沒完沒了的無效會議，幾乎成了很多企業(yè)的一個頑疾。每一層管理者似乎都希望通過一系列會議來推進他們的工作，雅芳甚至還把如何開會做成了一個培訓(xùn)課程，叫作“通過會議取得成功”。經(jīng)理們似乎都希望通過這種方式來證明自己是在“努力工作”，證明自己是“忙”的。
哪怕是寶潔、SONY這樣的大公司，會議的走馬觀花者也比比皆是。你別看一個個經(jīng)理拿著筆記本電腦像模像樣地坐在那邊，他們說不定正在上網(wǎng)聊天呢。你不信嗎？我就經(jīng)常在MSN上收到“真無聊，會還沒開完”這樣的信息。坦白說，在無聊的會議中上網(wǎng)，拿著手機發(fā)短消息，玩游戲，這些事情我都干過。
會議往往被想當(dāng)然地視作一件嚴(yán)肅的事情，因此也很少有人會去計算它的成本。但GE對會議就采取嚴(yán)格的控制政策，他們在會議之前會事先測算會議成本。別以為會議成本是那些茶水、電費，這些是遠遠不夠的。一家日本公司測算會議成本的公式是這樣的：會議成本＝每小時平均工資的3倍×2×開會人數(shù)×?xí)h時間（小時）。公式中平均工資之所以乘3，是因為開會的人的工資往往高于平均工資，乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計算。因此，參加會議的人越多，成本也就越高。但我看這個測算公式還是相當(dāng)保守的，尤其對管理層而言，這個成本恐怕更高，因為他們的薪水恐怕遠遠不止平均水平的3倍。
明白了開會首先是在消耗公司的贏利，我們才會認(rèn)真地對待每一個會議。這個認(rèn)真對待，首先是取消一些不必要的會議。之所以在一些公司里，部門之間的協(xié)調(diào)會議很多，究其原因，在于溝通成本過高。這也說明了這些企業(yè)的文化存在問題。一個好的企業(yè)文化，它的文化必定是OPEN的，這也是降低管理成本的需要。企業(yè)文化不夠不開放，它必然會造成部門之間的老死不相往來，造成部門之間的溝通鴻溝。而這些真的是幾個會議解決的了的嗎？答案是否定的，
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《沒完沒了的會議》(http://m.clearvueentertainment.com)。OPEN的文化盡管解決不了所有問題，但至少能有效地降低公司內(nèi)部的溝通障礙，讓你少開一些無用的會議。但就算是OPEN的大公司，官僚習(xí)氣也經(jīng)常會侵襲到組織。官僚是組織的頑癥，幾乎也是與“組織”一詞是共生的。坦率的講，官僚習(xí)氣恐怕是很難完全去除的。因為它本身就是層級管理的附屬物。所以，大多數(shù)基于溝通的部門協(xié)調(diào)會議也就成了治標(biāo)不治本，它缺乏的是組織架構(gòu)的支持。企業(yè)大多數(shù)的組織架構(gòu)是呈金字塔型的，他們的匯報關(guān)系都是向上而不發(fā)散。很少有人會真正這樣地去做職場的雷鋒，因為這并不會獲得上司的表揚，也許還恰恰相反。跨部門合作的口號在企業(yè)喊了無數(shù)個年頭，也有所謂的“跨部門協(xié)調(diào)小組”在企業(yè)里面進進出出，但即使能成功的也大多來自更高管理層的行政支持，真正自己能協(xié)調(diào)好的幾無先例。在沒有新的組織架構(gòu)誕生前，這些所謂的協(xié)調(diào)會議大多可以免了，唯一有效的還是上面的指示。
但哪怕是老板召開的會議，或是一個部門里的會議，開會的人也都是沒精打采，似乎都要等到自己講的時候才會醒來。這也說明了我們目前管理中普遍存在的一個問題，員工的利益和老板的利益或者公司的利益根本不是一碼事，也很少有員工被要求為集體目標(biāo)承擔(dān)個人責(zé)任。這并非是員工缺乏主動性的問題，而是一個結(jié)構(gòu)性的問題，也是我們管理體系里的嚴(yán)重缺憾。
沒完沒了的無效會議背后所反映的實質(zhì)是我們這個時代管理的最大弊端，知識員工已經(jīng)充斥在每個公司，我們的管理方式卻還是工業(yè)時代的。層級管理的最大弊病是讓每個員工成為了信息孤島，但對他們而言，需要的卻是網(wǎng)絡(luò)狀的聯(lián)系和協(xié)調(diào)。盡管我們現(xiàn)今的信息技術(shù)可以解決信息聯(lián)系上的問題，但我們始終無法把這種聯(lián)系變成一種組織架構(gòu)并為之制定績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)。你無須指責(zé)在你召開的會議上“各懷鬼胎”的下屬員工或者別的部門的人員，因為其實你對他們而言，也是一樣的，你為的是完成你的工作，并非是他們的。
全球知名的咨詢公司和管理專家正在為這個弊病開出一個個的藥方，但愿他們是有效的，至少，這能讓我們少開幾個會。
本文發(fā)表于《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》俞雷“職場管理”專欄。作者的聯(lián)系電話是13336013078,電子郵件：yulei@umgr.com
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俞雷：俞雷：曾任職于世界500強企業(yè)的瑪氏中國、歐萊雅中國，現(xiàn)任帥康集團浙江康納電器有限公司總經(jīng)理。他有著10多年豐富的市場營銷和戰(zhàn)略管理工作實踐經(jīng)驗,是中國知名的營銷專家和財經(jīng)作家，《銷售與市場》雜志專家團成員。俞雷著有《最糟糕情況下的營銷》、《逃離外企》、《公司名利場》、《追尋商業(yè)中國》等書，并曾為FT中文網(wǎng)、《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》、《銷售與市場》、《浙商》等知名財經(jīng)媒體撰寫專欄文章。查看俞雷詳細(xì)介紹 瀏覽俞雷所有文章 進入俞雷的博客