由于工作的關(guān)系，我經(jīng)常和各種各樣的企業(yè)以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者進行正式的或非正式的溝通與合作，
企業(yè)管理七利劍
。自己同時也是某個企業(yè)的成員，也是某個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。在這個過程中，我發(fā)現(xiàn)提高企業(yè)管理效能有很多不同的做法，也有各自不同的風格。而給我印象最深的，我認為要做得最成功、最有影響力提高企業(yè)管理效能的辦法卻是一些很多人認為最最基本的東西。我把這些很基本的方法總結(jié)起來，叫做企業(yè)管理七利劍，簡稱“七劍管理法”。并且，我認為領(lǐng)導(dǎo)者在提高其團隊效能時，七把利劍必須都用上，少一把，效果就會大打折扣。第一利劍：溝通劍——-明確傳達是管理成功的基礎(chǔ)
一個決策方案會不會得到有效的執(zhí)行，執(zhí)行人有沒有參預(yù)和擁有感是非常重要的。如果執(zhí)行者認同這個方案，認為自己參與了方案的制定，意見得到了重視，執(zhí)行的效果會大大加強。如果認為這個方案是上層管理者拍拍腦袋就做出來的決定，和自己沒什么關(guān)系，這樣的方案是無法獲得有效執(zhí)行的，更不要說執(zhí)行到位。
一個很有意思的情景，想必很多人都熟悉：如果一個公司出了問題，管理者肯定認為下屬執(zhí)行不到位，但如果問下面的人，大部分都會說是上面的決策出了問題。這樣扯皮，談何成功!為何上級和下屬會得出這樣完全不同的結(jié)論呢？
答案是溝通不暢或者沒有溝通。
亞迪電器公司新產(chǎn)品研發(fā)的方案正是這樣的情況。為此已經(jīng)召開了好幾個會議。在這次會議上，生產(chǎn)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理各自都提出一種意見，這又讓總經(jīng)理感到很為難。因為第一次總經(jīng)理要求他們分別說明自己的理由之后，就果斷地表決，認為產(chǎn)品經(jīng)理的方案最為合理，就要求大家按照他的方案去執(zhí)行就好了。當時大家都沒有異議，便宣告散會，沒想到大家會后一點行動都沒有。后來才了解到生產(chǎn)部的意見，說是由于采用產(chǎn)品經(jīng)理的方案，就由產(chǎn)品經(jīng)理來主管好了，跟他們有什么關(guān)系。所以沒有采取配合的行動。銷售部的意見也差不多，他們的意見是‘這樣也好，我們正忙著，這個事就交由產(chǎn)品經(jīng)理來完成吧�！l都知道，新產(chǎn)品研發(fā)，沒有其它部門的配合，產(chǎn)品經(jīng)理是寸步難行的。
吸取上次快速決策的教訓(xùn)，這位總經(jīng)理在第二次會議上不做任何決定，說他們?nèi)降囊娊舛加歇毜街�，可以結(jié)合起來取長去短，讓他們自行合作。但結(jié)果還是原來的一樣，大家還是沒有行動起來。
為何出現(xiàn)這樣的問題叫？因為在第一次會議上總經(jīng)理顯得相當獨裁，直截了當?shù)嘏挟a(chǎn)品經(jīng)理獲勝，并且當場頒發(fā)獎牌，生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)當然受挫。他們覺得自己也花費了不少時間，也費了不少腦筋，你老總憑什么在短短幾分鐘之內(nèi)但斷定他們的方案不行？再說，你也不是神仙，就算是神仙，那以后大家就不用開會了，由你總經(jīng)理獨自裁決，宣布執(zhí)行就好了。第二次會議他又犯了另外一個錯誤，就是誤解了“中庸之道”的真義。以為上次會議自己太過獨裁，這次會議就民主一些，沒想到這個“民主”的結(jié)果是落了個“四不象”。
后來這位總經(jīng)理又召開一次會議，在這個會議上不要明確表態(tài)誰勝誰輸，都給大家一個面子，然后通過會后的行為來向各位暗示你最欣賞的方案是哪一個方案，同時要求他們互相配合把方案做得更好。
這次他這樣做，會后馬上把產(chǎn)品經(jīng)理叫進辦公室，但并不需要直接告訴他，打算采用他的方案，希望他去協(xié)調(diào)生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)，而是問他：“你覺得你的方案怎么樣？”一方面要產(chǎn)品經(jīng)理繼續(xù)研究，一方面為自己留下退路，萬一后來生產(chǎn)總監(jiān)和銷售總監(jiān)的合理堅持而又實在比產(chǎn)品經(jīng)理的方案更佳，還可以轉(zhuǎn)而支持更好的方案，使其順利獲得一致的協(xié)議，
管理資料
《企業(yè)管理七利劍》(http://m.clearvueentertainment.com)。這才是中庸之道的本意，這才符合中國人的做法。當然這次會議的結(jié)果是皆大歡喜。
尋求共同意見并不是一件簡單的事情，因為，不是每個人都樂意在那里提出他的見解。而有些人只會在那里說瞎話。這些都是小問題，最怕的是有些人借此機會和你唱反調(diào)。所以，尋求共同意見也是要講究方法的，否則不但達不到當初目的，有可能還會幫倒忙。
標準的西方做法，是對問題作辯論，并對供選擇的方案提出贊成或反對的理由。而我們東方的做法呢，是參與者輪流發(fā)表各自的意見，而沒有討論。不論用哪種方法，都要鼓勵你所請教的人說出他們的意見。然后，你作總結(jié)，設(shè)法達成某種程度的一致。有可能達到什么程度，就達到什么程度，不要做硬性的要求。因為你已經(jīng)有了初步的方案，你找大家來的目的是為使方案更加完善的，而不是一定要推翻方案或者拿出另外一個新的方案來。
當然，在這個過程中有可能會把原來的方案推翻重來，或者會提出一個更好的新方案，但這些都應(yīng)該是自然的發(fā)生，而不是硬性要求。否則大家就會為了推翻方案而推翻方案，或者是為了拿出新方案而拿出新方案，這對問題的解決沒有實際意義。
第二利劍：動力劍——擁有夢想是團隊奮斗的動力
目標是制定計劃之本，無論是作長期、中期計劃，還是作短期計劃，均如此。設(shè)定有彈性、周到而又可行的子目標，有助于團隊取得最終目標。
在設(shè)定目標時，重要的是要胸懷大志，因為對巨大成就的渴望，會促使人們積極行動起來。在這一點上，體育界和商界是相同的。胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者能夠證明，那些看上去不可能實現(xiàn)的事情，其實往往是很多人都能做到的。設(shè)定目標的實現(xiàn)將使團隊成員無比自豪，旁觀者普遍贊賞。劉總監(jiān)在設(shè)定參與競爭對手的圈地運動時，就對各分公司經(jīng)理們說：在全國的各種重點商場，我們A品牌必須爭取到最好最大的位置。對于加強實地的基礎(chǔ)建設(shè)方面，他列出了七個要素：銷售服務(wù)、終端生動化、促銷員培訓(xùn)、團隊建設(shè)、創(chuàng)新渠道、客情關(guān)系、價格管理。對于每個要素的完成提出了明確的標準和完成實施的時間、相關(guān)責任人以及考核辦法、獎懲辦法。因為目標是大家共同討論認可的，沒有人在遇到困難的時候驚慌或推諉，大家都努力地實現(xiàn)目標。另一方面，積極向上的心態(tài)對于目標的實現(xiàn)是至關(guān)重要的。因此，劉總監(jiān)的一個工作就是設(shè)法讓整個團隊都具備這種心態(tài)。因為他知道，實現(xiàn)目標正是對一個領(lǐng)導(dǎo)者能力的決定性考驗。
當然，我們很多人都沒有A企業(yè)的劉總監(jiān)這樣幸運，設(shè)定的目標都獲得了實現(xiàn)。一旦我們的目標被挫折困擾時，我們應(yīng)該怎么做呢？我認為，就是盡快評估目標的可行性。即原定的目標是否需要作認真的修改？是否有可能追加資金或延長期限？我們可能不得不放棄某個目標———但只有當冷靜的分析顯示這是唯一可行的選擇之后，才走這一步。自己要積極、果斷，把意外的事故當作激起重新努力的觸發(fā)器。還有一點永遠不要忘記的是要有目標檢查的標準：該目標是否明確、有難度、可量化？是否為執(zhí)行者所贊同？是否有明確、切合實際的時間表？是否已經(jīng)落實成完整的計劃？是否可因事態(tài)的需要而作修改？該目標的實現(xiàn)是否會推進整體的戰(zhàn)略發(fā)展？是否會為員工帶來收益？是否體現(xiàn)在每一個人的個人目標中？只有當這些標準都符合了以后，目標的實現(xiàn)才成為可能，否則，目標很容易成為一個白日夢。