蘇總的品牌噩夢
看著放在桌上的年終財務(wù)報表，康銳鞋服有限公司（化名，以下簡稱康銳公司）的蘇總感慨萬分，又想起了那句刻骨銘心的話“做品牌找死，不做品牌等死”，
中小企業(yè)，離品牌有多遠(yuǎn)？
。財務(wù)報表顯示，2005年，公司在品牌宣傳上耗資800萬，銷售渠道提升上耗資1200萬，各種銷售成本累計達(dá)3000萬，同比增長160%；而另一方面，公司堅持高質(zhì)高價的原則，銷售數(shù)量增幅方面未能盡如人意，僅僅增長15%，公司營業(yè)額1.5個億，毛利潤2000萬。增長利潤300萬，同比增長10%。自從2002年確立品牌化戰(zhàn)略以為，這種情況近幾年的年終報表都在同時上演，企業(yè)贏利持續(xù)走低，此前公司近十年的利潤所得大都投入到漫無邊際的品牌塑造工程中去了，2005年，公司再無積蓄可投，要繼續(xù)品牌工程，唯有融資一途。民間募資，大家要的是當(dāng)期回報和即時利益，沒有人會傻到等一個不確定的5、6年，銀行借貸，需要企業(yè)資產(chǎn)抵壓，周期也短，一旦到期無法順利還貸，十幾年的心血可能就要白費了，搞不好又要被打回到十幾年前的那種一窮二白的境地。
桌上的電話鈴聲響起，是市場部經(jīng)理小陳打來的。電話里，小陳又給蘇總提供了一個膽戰(zhàn)心驚的信息，為了保持并延續(xù)品牌傳播的效果，小陳制定了2006年的廣告宣傳預(yù)算，根據(jù)測算，2006年需要投入廣告預(yù)算1800萬元，市場促銷預(yù)算1400萬，代理商零售終端網(wǎng)點建設(shè)扶持預(yù)算800萬，其它各類綜合預(yù)算500萬，合計是4500萬。
4500萬元，蘇總不由得一陣苦笑，公司賬戶上還沒有這個數(shù)字的零頭。自從實施品牌塑造工程以來，外邊代理商的欠款雖然說有所降低，企業(yè)的利潤也有所提升，但這加起來，也就僅僅夠歷處品牌塑造工程的一個零頭，大頭還得企業(yè)拿出歷年利潤積蓄去填補(bǔ)。為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，公司近年還投了幾千萬買地，現(xiàn)在地還空在那邊沒蓋，如果要基建施工的話，再加上新進(jìn)生產(chǎn)線和培訓(xùn)工人，少說也得再投入5000萬，也只有讓它在那邊空著，實在是沒有多余的資金再投入基建了。
秘書打電話進(jìn)來，提醒董事會15分鐘后開。蘇總點燃了一支萬寶路，深深的吸了一口，看看窗外，覺得天陰沉沉的蓋下來，像一張無邊無際的網(wǎng)，令他感覺有點窒息。在香煙中繞繚卡，蘇總感覺極度疲憊，真想狠狠的睡一個好覺。但他知道這不可能，自從實施品牌塑造工程以來，他就沒睡過一個好覺了。不知不覺，香煙灼痛了蘇總的手指，蘇總才回過神來。
蘇總用力把香煙按到煙灰缸里，站起身來，他做了一個決定，把買的那塊地賣了，回籠的資金挪用到公司2006年的品牌塑造工程。盡管他本不想做這個決策，但這已經(jīng)是退無可退的權(quán)宜之計了，買地原本是為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，現(xiàn)在賣地，是為了一個不知道何時是個盡頭的品牌收獲�，F(xiàn)在已經(jīng)是騎虎難下了。。。。。。！
中小企業(yè)，離品牌有多遠(yuǎn)
案例中蘇總的難題，不獨是康銳公司一家所獨有。在中國數(shù)以十萬計的中小型企業(yè)中，這是一個普遍的課題。
做品牌難，做領(lǐng)先品牌更難，中小企業(yè)做領(lǐng)先品牌難上加難！然而，案例中蘇總的困境，歸根結(jié)底并不是一個做不做品牌的問題，而是一個如何做品牌的問題！
康銳公司犯了幾個做品牌的大忌，決定了康銳公司的品牌大業(yè)前途未卜，
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《中小企業(yè)，離品牌有多遠(yuǎn)？》(http://m.clearvueentertainment.com)。首先是犯了過激冒進(jìn)的毛病。從案例中我們了解到，康銳公司的產(chǎn)值僅僅1.5個億，而廣告預(yù)
算居然做到了4500萬，占銷售收入的30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)利潤所得。而且，長期以來，投入總量均遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)出總量，在短期內(nèi)耗盡了企業(yè)所有的資金。
我們很清楚，康銳公司是想追求速度，企圖在短期內(nèi)建立品牌并獲得高額回報，因此不計成本的進(jìn)行品牌投入，希望借此快速達(dá)到目的。但眾所周知，品牌投資是一個長期漸進(jìn)的過程，不可能一蹴而就。投入是一個緩慢漸進(jìn)的過程，回報同樣如此。試圖以短、平、快的方式操作品牌，是不可能達(dá)成的。品牌的形成，無論是從市場外在環(huán)境的認(rèn)知，還是內(nèi)在各種資源的培育，都是一個長期的過程。企業(yè)沒有一套成熟的模式、一個高效的團(tuán)隊、一筆充沛的資金，是不可能獲得競爭優(yōu)勢仍至勝出的。而要完成這些必備條件，都需要較長的時間。模式的論證、人才的培養(yǎng)、資金的積累，莫不如此。
其次，康銳公司犯了以小博大的投機(jī)毛病。以康銳公司的現(xiàn)在實力，根本不足以支持多方投資、兩線作戰(zhàn)。但康銳公司切妄圖在投入巨額品牌資金之余，再在短期內(nèi)投入巨資擴(kuò)建生產(chǎn)線。這兩筆投資達(dá)到3億多，而康銳公司歷年凈利潤總額也不過就是幾千萬。除了自有資金之外，康銳公司的融資渠道根本就近乎是零。它們唯一的希望，就是希望市場快速回報，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，利用賬款周期，挪用原料資金，預(yù)收代理商訂金，提供周期性的資金支持。在目標(biāo)希望落空之后，自然而然就陷進(jìn)了資金的泥潭，欲撥不能。做品牌有一條鐵的原則，就是必須要耗得起、等得起。品牌回報與品牌投入有一個先后的問題，必須要先投入才有回報。
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張發(fā)松：麥迪遜（北京）國際廣告有限公司高級合伙人，“品牌根據(jù)地”理論與“5A創(chuàng)意法”理論創(chuàng)建人，中國廣告協(xié)會學(xué)術(shù)委員會委員，中國最具影響力廣告策劃25強(qiáng)，中國年度100位優(yōu)秀品牌專家、北京大學(xué)、福建師范大學(xué)等高等院校特聘講師，《銷售與市場》等權(quán)威媒體專家顧問，服務(wù)各領(lǐng)域主流客戶60多家，開設(shè)專欄20余個，發(fā)表論文及專著數(shù)十萬字。Msn：marketing006@hotmail.com，Email:newmail@vip.sina.com查看張發(fā)松詳細(xì)介紹 瀏覽張發(fā)松所有文章 進(jìn)入張發(fā)松的博客