華為和IBM的員工考核體系都叫PBC（個人業(yè)績承諾），
華為與IBM員工考核體系的差別
。華為的PBC是1998年IBM在華為做項目時的副產(chǎn)品。當時，我們IT部門的女部長在與IBM方面的一次非正式交流會上，IBM方面談到了考核和PBC，她就覺得不錯，率先在華為IT部門試點。這位女部長的推行力超強，最后向全華為的人力資源管理部門成功推廣了 PBC。
剛開始，華為PBC的幾大類要素也跟IBM的一模一樣，分別是WIN（贏）、EXECUTE（執(zhí)行力）、TEAM（團隊）三大項，可由于這并非當時IBM提供的咨詢范疇，所以華為一直沒有機會徹底弄明白上述三要素往下該再細看哪些內(nèi)容。然而，聰明的華為人還是在這三項下面分別定義了不同崗位的考核細項。所以，今天華為和IBM的員工考核體系盡管同名，內(nèi)涵卻差別很大。
我2004年初加入IBM，正趕上IBM的年度個人業(yè)績承諾目標考核體系重新循環(huán)。那時候，IBMPBC的內(nèi)容還是以前的三大項，我作為IBM新員工卻一點也不陌生。但出乎意料的是，來IBM的第一次個人業(yè)績承諾簡單得連我自己都不敢置信。所以，盡管老板沒給明確的要求，我還是在EXECUTE和TEAM兩欄中寫了點內(nèi)容才提交。好像過了一年，IBM的員工考核體系更新后，內(nèi)容變成了今天的Business Objectives（業(yè)務目標）、People Management Objectives(人事管理目標)、Development Goals（發(fā)展目標）三部分。
兩家公司的員工考核體系從同一個源頭發(fā)展出不同的內(nèi)容，我認為還是由于二者基因和文化本質(zhì)上的不同。所以，代表其價值體系之一的考核體系也有很大的不同。簡單地說，華為像一個軍營，新員工從入門接受培訓起就被要求在行為上整齊劃一，先在行為上規(guī)范了，再在思想上要求員工認同華為的文化。因此，華為的員工考核體系不光考察結(jié)果，也在日常行為上做出要求，并進行考核，
管理資料
《華為與IBM員工考核體系的差別》(http://m.clearvueentertainment.com)。華為PBC考核的頻率是季度考核，非常重視每次考核后主管跟員工之間的溝通反饋，及制訂的改進計劃。有意思的是，華為職能部門的考核是自下而上的，主管要把下屬的事匯總成大事。只有市場的一線銷售人員是自上而下的，要承諾從公司至頂向下分解的銷售及回款目標。這當中，各主管被要求列明一個季度的重要事項及預期達到的結(jié)果，要寫明如何保障結(jié)果達成，還要在“團隊”一欄寫明需要跨部門、跨團隊的哪些活動來配合。
作為一個內(nèi)部部門，要做什么是自己想的，怎么做也是自己想的，然后寫下承諾取得上級認可，將來考核時就看你有沒有做到。
我后來曾轉(zhuǎn)崗到華為美國代表處，工作是市場拓展，考核上沒有要完成多少銷售業(yè)績，而是每季度要拜訪多少客戶的各層級領(lǐng)導，要請多少客戶到中國和華為參觀。華為員工考核體系的評價每次都按A-E五檔打分，而我在華為的那段時間，公司強制實行末位淘汰，也就是考核排在后5%的人就被列為“需改進”，給一次再上崗的機會，再表現(xiàn)不好就辭退。
相比之下，IBM在考核上更注重結(jié)果，強調(diào)公司從上至下的指標分解，而且考核模板對不同部門員工個人需要承諾什么，達標的指標是多少都有明細的規(guī)定。作為員工，你沒有多少想象和發(fā)揮的空間來寫自己的業(yè)績承諾書。
IBM的考核頻率是半年，只有簡單的評價，主要讓那些在年中加入的人有機會設定自己的業(yè)績目標。IBM的考核不給 PBC分檔打分，如果半年評價時沒有重大的業(yè)務變化，基本上不做什么調(diào)整，只有年度PBC評價才真正劃等級。IBM的年度員工考核按1-3分來評。IBM 是沒有末位淘汰制的，但個人業(yè)績考核是3分也可能被列為“需改進”。
兩家公司在員工考核上最大的不同是，IBM所有員工升遷、內(nèi)部調(diào)配、漲工資、年度獎金等都會跟PBC有關(guān)；華為不同，除把了PBC作為日常的績效考核，還有勞動態(tài)度考核、個人發(fā)展?jié)摿己耍疫@三項考核分別影響著獎金、退休金及股票，而員工的升遷是要老板來全面權(quán)衡，很難說這三項哪個會更起作用。