如何對泛濫成災的信息加強管理并使之轉(zhuǎn)化為附加值，是一家公司能否取得市場成功的關鍵因素，
供應鏈中的IT應用
。《CIO Asia》雜志在最近的一項關于“2010年亞洲CXO狀況”調(diào)查中披露，在兩年的預算緊縮之后，亞太地區(qū)七個國家的公司CXO們承受著很大壓力，同時也面臨越來越激烈的競爭。根據(jù)這項
調(diào)查，CXO們最關注的兩個問題，一是商業(yè)環(huán)境越來越復雜（占72%），二是很難實現(xiàn)信息技術整合（占53%）。毫無疑問，從供應鏈就能看出，現(xiàn)代商務發(fā)展迅猛的同時也變得越來越復雜。
轉(zhuǎn)型迫在眉睫，而推動當前這一轉(zhuǎn)型的動力，一是在組織內(nèi)部尋求更好的商業(yè)智能和庫存控制，以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢并控制成本；二是迫切需要來自公司外部的信息，包括來自具有合作關
系的、愈趨專業(yè)的第三方合作伙伴的，以及因為在線購買的習慣使他們比以前更加直接地涉及供應鏈的各個方面的客戶們。
在市場上表現(xiàn)突出的那些公司都是已經(jīng)實現(xiàn)了IT整合，它們充分利用現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的復雜性，將其供應鏈打造成增值型供應鏈。由高德納研究（Gartner Research）做出的年度AMR供應鏈公司
排名的前25位，由能夠在經(jīng)營優(yōu)勢和創(chuàng)新優(yōu)勢中尋求平衡的公司連續(xù)占據(jù)。2010年排名前五位的公司分別是蘋果、寶潔、思科、沃爾瑪和戴爾，而它們都是供應鏈的佼佼者。
它們成功的原因在于，實現(xiàn)了IT與業(yè)務的緊密融合，并始終緊扣下列三個主題： “由外而內(nèi)”地思考；不實行“一刀切”；采用良好的管理手法。這些因素結(jié)合起來一起提高了公司的價值。
例如，蘋果公司通過采用一種“由外而內(nèi)”的思考方法將供應鏈轉(zhuǎn)化成一條價值鏈。蘋果公司關注客戶所想、所需，以及客戶愿意為了什么付錢，于是其IT架構(gòu)就圍繞著公司的關注點建構(gòu)。
要成為贏家，您的公司必須認同“由外而內(nèi)”的思考模式。產(chǎn)品和服務的“價值”由客戶決定，而不是公司的決策者。為了達到這些目標，有效的IT平臺是必須的，它們使公司能夠確實將信
息整合到經(jīng)營規(guī)劃中去。如果您不了解客戶需求，應在公司內(nèi)提出問題從而改善狀況，然后直接從客戶那里尋找答案。
今天，人們可以在英國在線購買一件俄羅斯的產(chǎn)品，并保證產(chǎn)品能夠從俄羅斯及時運出并完好無損。這種能力正在改變市場和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品和服務、產(chǎn)品流和服務流、客戶分類、客戶價值
、客戶行為以及職業(yè)和勞動力市場。要獲得成功，每個企業(yè)必須具有全球競爭力——即使這企業(yè)只作當?shù)厥袌龌虻貐^(qū)性的生產(chǎn)或銷售，這是因為您的競爭對手可能在地球上的任何地方，
管理資料
《供應鏈中的IT應用》(http://m.clearvueentertainment.com)。同時，供應鏈佼佼者知道不能“一刀切”。一家公司技術或產(chǎn)品的成功并不意味著公司也會成功。包括寶潔公司在內(nèi)，很多公司都有不同的供應鏈，服務各個產(chǎn)品系列，因為它們的壽命周期
各有長短。
例如，流行產(chǎn)品的壽命周期很短。隨著iPad 2的推出，第一代iPad 隨即就過時了。由于掌握這些產(chǎn)品的市場動態(tài)非常難，所以需要從多種渠道入手，而且定價也很關鍵。10到15年前，各公司
倉庫里堆滿了商品，造成資產(chǎn)負債表上庫存量很大。而現(xiàn)在的趨勢是公司盡量保持低庫存量，這意味著要有很好的需求管理和預測，這需要高水平的信息技術應用。從供應鏈來看，大宗商品
的需求管理和預測是最容易做到的，因為這僅需要將庫存水平控制在確保需求的程度。另一方面，社會產(chǎn)品依賴于價格。公司不能強迫他們的經(jīng)銷商降價。相反，他們需要根據(jù)正確的信息制
定合適的價格。
對IT的要求還要根據(jù)產(chǎn)品或服務有所改變。例如，對流行時尚產(chǎn)品，IT需要在設計師和供應商之間快速地進行協(xié)調(diào)，提供各部分有效性的意見和制造能力/性能，并建立來自零售商和終端客戶
的回應反饋機制。對高科技產(chǎn)品，IT需要提供訂單配置管理、整個生產(chǎn)線供應和產(chǎn)量的可見性、變動管理信息的協(xié)調(diào)以及設計師、裝配工人和各部分供應商之間的決定。
IT確實很重要，但公司不能簡單地指望僅靠投資IT就能使生產(chǎn)率有很大的提高。只有結(jié)合良好管理，IT投資的價值才得到公正的衡量，IT投資效果也才能有成效。例如麥肯錫倫敦經(jīng)濟學院對
法國、德國、英國和美國100家公司的調(diào)查和分析發(fā)現(xiàn)，通過投資成為IT高端用戶但并未改進管理的公司生產(chǎn)率只提高了2%，而在投資IT的同時改進管理的公司生產(chǎn)率提高了20%。要點清晰易
明：要成為一個供應鏈的佼佼者，公司必須首先評估他們的經(jīng)營過程。希望只通過IT來提高經(jīng)營效率不會有效。
為了更好的將來，CIO們不得不常常說服CEO和CFO投資IT，這是他們最具挑戰(zhàn)性的工作之一。即使在經(jīng)濟不景氣時IT也在繼續(xù)發(fā)展，公司如果在IT方面停滯不前，那么當經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時他們會突然
發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)落后了很多。這就是為何彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中為了經(jīng)營和未來兩項預算提出了有說服力的主張。根據(jù)客戶需求、產(chǎn)品創(chuàng)新等要求，未來預算尤其與IT部門有
關。公司需要繼續(xù)投資IT，以便為滿足客戶需求和在競爭中領先做好準備。