斯坎倫計劃(Scanlon Plan，也譯為司凱龍計劃)得名于美國工會領(lǐng)導(dǎo)人約瑟夫·斯坎倫(Joseph F.Scanlon)，是一種具有廣泛影響的收益分享計劃，
斯坎倫計劃和麥格雷戈
。該計劃創(chuàng)立70余年以來，得到不斷完善與推廣，至今仍在許多企業(yè)中實行。麥格雷戈在《企業(yè)的人性面》一書中，高度贊揚這一計劃，專門為它寫了一章，把它作為Y理論的典型范例。麥格雷戈認(rèn)為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存，最重要的莫過于獲得員工的忠誠與歸屬感，使企業(yè)的組織目標(biāo)與員工的個人目標(biāo)保持一致，也就是“目標(biāo)融合”，斯坎倫計劃就是一種實現(xiàn)目標(biāo)融合的重要方案。1937年，美國經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了大蕭條之后的又一次緊縮，俄亥俄州曼斯菲爾德的安美爾鋼鐵和馬口鐵公司(Empire Steel& Tin Plate Company)由于經(jīng)營不善，瀕臨破產(chǎn)。剛經(jīng)歷過大蕭條的工人，對失業(yè)唯恐避之不及。一般情況下，工會為了獲取工人的忠誠，往往代表工人同公司管理層集體談判乃至組織罷工，為工人爭取盡可能多的利益。此時擔(dān)任地方工會主席的約瑟夫·斯坎倫卻同常見的工會領(lǐng)導(dǎo)人看法不一樣，他認(rèn)為，與其斗爭，不如合作。公司的狀況已經(jīng)不妙，如果一味同管理層抗?fàn)帲粫䦟?dǎo)致公司境況的進(jìn)一步惡化，到頭來受損失的還是工人。從這一思想出發(fā)，斯坎倫主張，公司管理層應(yīng)該鼓勵并積極采納工人們的建議和想法，并據(jù)此對工人們進(jìn)行獎勵。如果公司因為采納了工人的建議而提高了銷售額或提高了利潤率，走出困境，那么工人不僅將免于失業(yè)，而且將能得到更高的工資待遇。在此基礎(chǔ)上，他提出了一個工會一管理層合作計劃。該計劃受到安美爾鋼鐵和馬口鐵公司的上下一致歡迎，取得了良好的效果，使公司不僅免于破產(chǎn)，效益也大幅提高。
此后，斯坎倫轉(zhuǎn)任聯(lián)合鋼鐵工人工會的生產(chǎn)一工程部門經(jīng)理。1944年，他受工會委托，同阿達(dá)姆松公司合作，試圖提高該公司的生產(chǎn)率。在此期間，斯坎倫產(chǎn)生了團(tuán)體獎金的想法，隨后將這種團(tuán)體獎金方案運用于阿達(dá)姆松公司的實踐，改進(jìn)原來的合作計劃，收效不錯。由此，著名的“斯坎倫計劃”逐漸成型。在這之后，斯坎倫及其繼任者萊西爾(Frederick Lesieur)對計劃進(jìn)行了不斷的完善，使該計劃在企業(yè)界進(jìn)一步推廣開來。
斯坎倫計劃沒有嚴(yán)格的程式，在不同的企業(yè)往往有不同的操作模式，但都具有五個鮮明的特征：
第一，合作哲學(xué)(Philosophy Ofcooperation)。管理人員和員工應(yīng)消除“我們”和“他們”的分立態(tài)度，因為這種態(tài)度阻礙了員工的企業(yè)所有者意識的培養(yǎng)，而代之以雙方合作的良好氛圍。雖然沒有證據(jù)表明斯坎倫閱讀過泰羅的著作，但這種合作哲學(xué)，同泰羅一再強(qiáng)調(diào)的“思想革命”(勞資合作，共創(chuàng)利潤)似乎有某種聯(lián)系，在一定程度上是泰羅的門徒庫克主張的經(jīng)營者與工會合作思想的延伸。泰羅強(qiáng)調(diào)思想革命，目的在于追求組織的效率，而斯坎倫強(qiáng)調(diào)合作哲學(xué)，目的則在于滿足人的高層次需要 (社會的需要和尊重的需要)。從這個意義上講，斯坎倫已經(jīng)超越了泰羅。正因為這種合作能夠帶來組織的成功乃至個人的滿足，所以，斯坎倫計劃得以被企業(yè)界廣泛采用。
第二，明確性(identity)。明確性強(qiáng)調(diào)信息公開和信息共享，有效參與的重要前提是保障員工的知情權(quán)。如果管理者對員工參與的實質(zhì)信息予以隱瞞，僅僅形式上要求員工參與，那么這種所謂的參與只是一種“假參與”，效果很可能會適得其反。為了獲得員工發(fā)自內(nèi)心的參與，企業(yè)管理者首先要給出企業(yè)目標(biāo)和使命的明確信息，使組織內(nèi)的每一個員工都充分理解而且不會誤解。其次，公司運作以及經(jīng)營的相關(guān)信息(例如成本、價格、顧客等方面的信息)要盡可能公開，但是涉及商業(yè)秘密的信息除外。明確性是有效的員工參與的必要條件，只有符合明確性要求的組織，才可能實現(xiàn)高水平的員工參與。
第三，勝任能力(Competence)。斯坎倫計劃不僅對管理者，而且對員工也有很高的要求。在執(zhí)行斯坎倫計劃的企業(yè)中，要求員工不僅能夠勝任本職工作，而且有能力發(fā)現(xiàn)工作中的種種不足，并采取切實有效的措施予以改正。對一般員工而言，這有一定的難度。另外，該計劃還要求組織的基層管理者具備參與式管理的領(lǐng)導(dǎo)能力。參與式管理的領(lǐng)導(dǎo)能力對計劃的成功至關(guān)重要，若基層管理者對參與式管理方式不以為然或暗中抵制，那么計劃成功的可能性就不大。
第四，參與系統(tǒng)(involvement system)。斯坎倫計劃要求實施的組織建立兩個層面的委員會，分別為部門委員會和高層經(jīng)營管理委員會。部門委員會一般為2～5人，其中一名成員為管理人員，其余皆為一般員王。員工提出的建議措施首先提交給部門委員會討論，部門委員會認(rèn)為可行的則上交給高層經(jīng)營管理委員會。高層經(jīng)營管理委員會一般為 8～12人，負(fù)責(zé)對部門委員會提交的建議進(jìn)行審查，并有權(quán)決定是否采納。
第五，收益分享方式(sharing of benefits formula)。按照斯坎倫計劃，要確定收益的分享方式，前提是要確定公司的工資成本與凈銷售額的比率。員工參與后，如果提高了銷售額(不是獲利額，因為利潤受其他因素影響較多)或者降低了成本，凈增部分由公司和員工分享。員工分享實行團(tuán)體獎勵制。凈增總額的25％由公司分享，75％由全體員工享有。員工享有的這部分獎勵額，再拿出25％以備實際工資成本超過應(yīng)該工資成本時彌補(bǔ)赤字(筆者稱作留存?zhèn)溆妙~，其用途是銷售減少時員工工資不致降低)，其余 75％則分發(fā)到員工手中。這有點類似于我們有些企業(yè)實行的超額銷售提成方案，但內(nèi)涵更為合理。假設(shè)某一公司一段時間內(nèi)的銷售額為550000元，原材料和供應(yīng)成本為25000元，工資成本與凈銷售額的比率為50％，實際的工資成本為242500元，那么，員工最終享有獎勵的計算方法如下表：
斯坎倫計劃在許多企業(yè)都獲得了巨大的成功，尤其是在降低企業(yè)的勞動力成本，培養(yǎng)員工的合作精神方面效果顯著，
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《斯坎倫計劃和麥格雷戈》(http://m.clearvueentertainment.com)。據(jù)加里·德斯勒(Gary Dessler)記載，一般而言，企業(yè)實行斯坎倫計劃后，勞動力總成本至少下降10％，勞資爭議則減少一半。上世紀(jì)40年代中后期，斯坎倫轉(zhuǎn)入麻省理工學(xué)院教書。他從講師干起，最終成為麻省理工的著名教授，此后他雖然沒有在企業(yè)中擔(dān)任實職，但他始終對斯坎倫計劃保持關(guān)注，并成立了專門的研究團(tuán)隊，試圖從學(xué)理上對該計劃進(jìn)行完善。在此期間，斯坎倫結(jié)識了麥格雷戈�；蛟S兩人曾經(jīng)在學(xué)理上對斯坎倫計劃進(jìn)行過商討，或許麥格雷戈曾經(jīng)對實行斯坎倫計劃的企業(yè)進(jìn)行過調(diào)研，總之，斯坎倫計劃對麥格雷戈產(chǎn)生了深刻影響。這種影響體現(xiàn)在斯坎倫計劃和麥格雷戈理論的一致性上。
第一，對人性的認(rèn)識一致。斯坎倫計劃與麥格雷戈的理論都建立在對人性的積極評價這一基礎(chǔ)之上，具體而言，前者成功實行的前提條件之一即為富有創(chuàng)造性的高素質(zhì)員工以及管理者，而這同人性假設(shè)緊密相關(guān)。實際上，對人性的態(tài)度，往往是學(xué)者建立理論體系的基點。從邏輯上講，只有建立在切合實際的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的制度規(guī)范和管理措施，才能取得突出績效。古往今來，對人性的討論，貫穿于人類的政治學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)乃至管理學(xué)領(lǐng)域。在爭論的過程中，人們對人性的認(rèn)識逐漸深入，由單純的善惡對立、靜止不變，轉(zhuǎn)而認(rèn)為人性的善與惡是一個整體，并且看到人性是不斷成長、逐漸成熟的。有遠(yuǎn)見的管理者，往往認(rèn)識到了人性的復(fù)雜，并據(jù)此設(shè)計管理制度和管理措施。也許是因為斯坎倫對人性高度信任，同樣麥格雷戈也有意無意地將X理論與Y理論放在了對立的位置，所以，在這一點上他們受到了諸多的批評，其理論在實踐中也并非一用就靈。
第二，對人類需求的認(rèn)識一致。因為斯坎倫計劃并不對個人進(jìn)行獎勵，而是使獎勵面向整個工廠范圍，所以，在實行斯坎倫計劃的過程中，如果組織因某位員工的建議導(dǎo)致成本下降銷售上升，員工不僅可以得到額外的薪酬，還能夠得到同事的信任以及尊重。另外，斯坎倫計劃的“明確性”以及“參與系統(tǒng)” 兩大特征，有利于員工有效參與組織的決策過程，對有可能會影響他們自身利益的決策發(fā)表意見，充分發(fā)揚主人翁精神。麥格雷戈的理論則是建立在馬斯洛的“需要層次理論”之上，因為他認(rèn)識到工人并非僅僅為金錢等物質(zhì)利益而工作，所以麥格雷戈得出結(jié)論，傳統(tǒng)的X理論已經(jīng)變得不合時宜，基于人類更高層次需要的Y理論更有合理性。當(dāng)然，對斯坎倫計劃和麥格雷戈理論的這一共性也需要客觀對待，因為我們尚不清楚現(xiàn)實中的工人們，到底對經(jīng)濟(jì)利益、尊重乃至自我實現(xiàn)分別有多大程度的需求。所以，馬斯洛曾經(jīng)中肯地指出：“作為他(麥格雷戈)的結(jié)論基礎(chǔ)的大量證據(jù)也來自我的研究和我論動機(jī)、自我實現(xiàn)等的論文。……數(shù)據(jù)可能有誤，我們必須強(qiáng)調(diào)進(jìn)行更多、更多、更多研究的必要性，沾沾自喜和盲目自信往往導(dǎo)致終止研究而不是促進(jìn)研究�！�
第三，具體內(nèi)容方面的一致。斯坎倫計劃與麥格雷戈的理論在內(nèi)容方面的一致，主要體現(xiàn)在團(tuán)體獎勵、個人與組織目標(biāo)融合、員工參與等方面。
首先，團(tuán)體獎勵方面。斯坎倫計劃發(fā)端于1937年，恰巧此時梅奧等人主持的“霍桑實驗”剛剛完成，拉開了管理學(xué)領(lǐng)域“人際關(guān)系運動”的序幕�；蛟S是受時代風(fēng)氣的影響，斯坎倫計劃從一開始就拒絕對提出建議的員工進(jìn)行個人獎勵，而是讓全體員工分享該建議帶來的收益。正如丹尼爾，雷恩所說： “不對提出建議的個人付給報酬，整個計劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)�！瓊鹘y(tǒng)的建議制度是對個人付給報酬，而斯坎倫計劃則對團(tuán)體付給報酬�！丙湼窭赘陝t通過指出傳統(tǒng)個人激勵制度的不合理性，來論證團(tuán)體付酬的必要性。他認(rèn)為，要成功地對個人進(jìn)行激勵，前提是能夠?qū)T工個人所作的貢獻(xiàn)進(jìn)行精密的衡量，然而，現(xiàn)實情況下卻始終難以避免上級管理者的主觀評價。另外，個人激勵計劃常常會在員工中激起競爭心理，往往使執(zhí)行效果進(jìn)一步惡化，員工的公平感進(jìn)一步喪失。由此麥格雷戈得出結(jié)論：“個人激勵制度卻從未產(chǎn)生過激勵的效果，盡管從邏輯上講應(yīng)當(dāng)有效�！�
其次，個人與組織目標(biāo)融合方面。斯坎倫計劃的目的是通過組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的同步化，實現(xiàn)組織的高績效與員工個人的滿足和成長。如上文所述，該計劃的首要特征即為合作哲學(xué)，在這種理念的指引下，管理者與員工真誠合作，共同為組織的發(fā)展出謀劃策。在合作的過程中，通過有效的參與，使組織目標(biāo)和個人目標(biāo)逐漸融合，員工完成組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)個人目標(biāo)。麥格雷戈正是由此提出了目標(biāo)的“融合原則”(the principle of integration)：“創(chuàng)造條件，使組織成員達(dá)成自身目標(biāo)，同時努力追求組織的成功�！睂嵺`中，麥格雷戈主張高層管理者制定總體的期望目標(biāo)，下級根據(jù)總體目標(biāo)制定個人和部門的工作目標(biāo)，必要的時候可以向上級尋求幫助，并與上級協(xié)商后最終確定。然而，目標(biāo)的融合不可能一蹴而就，很可能是一個長期的、不斷磨合的過程。所以，麥格雷戈指出：“在絕對完美的程度上實現(xiàn)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合，可以說是不現(xiàn)實的。因此，所謂融合原則的應(yīng)用，實際上是尋找一種最理想的‘融合程度’�！�
再次，員工參與方面。斯坎倫計劃可以說是一個有效的員工參與計劃，不論是參與系統(tǒng)的建立，還是勝任能力和明確性原則的強(qiáng)調(diào)，都是為了使員工能夠有效參與組織的各項決策，在員工中間建立起休戚與共的氛圍，使他們真正成為組織的主人翁。麥格雷戈對斯坎倫計劃中建立的委員會贊譽(yù)有加，他認(rèn)為，“這種方式有利于人們更好地認(rèn)識‘參與’的真正含義，接受‘相互依存’的事實，……相比之下，‘參與制度’本身并不那么重要，重要的是制度所反映的人性假設(shè)�！辈粌H如此，麥格雷戈對員工參與理論進(jìn)行了進(jìn)一步的完善，在《企業(yè)的人性面》一書中，他將參與劃分為五種不同的情況，每種情況都有不同的執(zhí)行策略。簡而言之，參與在麥格雷戈的理論中占有重要的地位，因為“參與源于Y理論的基本假設(shè)�！�
如果說斯坎倫計劃是土壤，那么麥格雷戈的理論就是幼苗；如果說斯坎倫計劃是實驗田，那么麥格雷戈的理論就是有待檢驗的良種。某種意義上講，斯坎倫計劃的執(zhí)行以及后果，孕育了麥格雷戈的X&Y理論，并給X&Y理論在實踐中進(jìn)行驗證、完善的機(jī)會。所以，我們說，麥格雷戈的理論是對斯坎倫計劃執(zhí)行情況的提煉，斯坎倫計劃則是對麥格雷戈的理論的實踐。