一個知名品牌承載不了眾多的產(chǎn)品線，這個是放之四海皆準(zhǔn)的經(jīng)營原則，
借來的藥方
�？峙吕狭_在參加“定位理論研討會”之前就明白這個道理。既成事實(shí)了該怎么調(diào)整？品牌總監(jiān)所說的“沒有競爭優(yōu)勢的事業(yè)部就應(yīng)該砍掉”有沒有道理？有道理。可是，沒有開對方子。我相信CEO老羅的決策不是出于面子，是很理性地權(quán)衡之后做出的決定。如果貿(mào)然砍掉一個事業(yè)部，有幾個實(shí)際問題是需要馬上回答的：砍掉某個事業(yè)部，該事業(yè)部的員工怎么辦？留用還是遣散？補(bǔ)償金每人給多少？擬遣散的員工如果串通起來“造反”導(dǎo)致大規(guī)模勞動糾紛怎么辦？員工可以遣散，租的房可以退掉，當(dāng)初為了推出產(chǎn)品購置的機(jī)器設(shè)備怎么辦？當(dāng)廢鐵賣掉嗎？采購的原料和生產(chǎn)的半成品也一塊賣給物資回收公司？已經(jīng)在這個產(chǎn)品上投入的廣告費(fèi)用是不是一分錢都收不回來了？對公司的合作伙伴產(chǎn)品的經(jīng)銷商怎么交待？
這些決策之后潛在風(fēng)險的壓力，不是職業(yè)經(jīng)理人馬總監(jiān)所能承受的，以文中他的水平而言，恐怕根本沒有想到這些問題，他離看似糊涂的CEO 羅總還是有很大的差距。當(dāng)然，這些問題也不是外部專家需要考慮的。
羅總決定各事業(yè)部先認(rèn)真考慮產(chǎn)品定位不是上策，是個求穩(wěn)的中策。而品牌總監(jiān)的建議最多算個下策。有沒有上策呢？也許有吧。我們看看其他成功企業(yè)走過的道路也許會有所啟發(fā)。
著名的高科技廠商N(yùn)OKIA創(chuàng)立于1865年，一開始生產(chǎn)木漿，到上個世紀(jì)60年代已經(jīng)多元化，其產(chǎn)品包括電纜、電話交換設(shè)備、電子產(chǎn)品等，
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《借來的藥方》(http://m.clearvueentertainment.com)。1992年以前，通信只是NOKIA總共13個多元化經(jīng)營項(xiàng)目中的一項(xiàng)，約占總營業(yè)額15%。1992年NOKIA新任CEO奧利拉提出：“未來將屬于通訊時代，NOKIA要成為世界性電信公司�！彼簧先尉屯瞥隽艘砸苿与娫挒橹行牡膶I(yè)化發(fā)展新戰(zhàn)略，將造紙、輪胎、電纜、家用電子等業(yè)務(wù)壓縮到最低限度，或出售，或獨(dú)立出去，集中90%的資金和人才加強(qiáng)移動通訊和多媒體技術(shù)的研發(fā)。無獨(dú)有偶，1975年另外一家著名的高技術(shù)企業(yè)MOTOROLA公司把電視業(yè)務(wù)整體賣給了日本松下公司，專注于移動通信業(yè)務(wù)的拓展。 MOTOROLA和NOKIA都做了減法，辦法是壓縮和出售，而不是貿(mào)然砍掉。出售某個非核心業(yè)務(wù)會甩掉包袱，盤活公司資產(chǎn)，獲得充足的現(xiàn)金或優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，提高公司資產(chǎn)流動性，改善公司資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)公司再融資能力。
除了賣掉某個部門以外，有更加進(jìn)一步的成功企業(yè)家，比如2008年9月3日將匯源果汁公司出售的朱新禮。可口可樂以現(xiàn)金全額收購匯源果汁在香港證交所上市交易的全部股票。這項(xiàng)交易至今還存在很大爭議，但是對于匯源的掌舵人朱新禮而言，戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。
貿(mào)然砍掉非核心部門不是好方子，把企業(yè)整個賣掉也不是大多數(shù)企業(yè)家的夢想。壓縮或者出售也只是兩種不同的方子，不一定是最好的，但肯定不是最壞的。具體要用那張方子，專家說的都沒錯，但要abacus公司的CEO老羅有了清晰的戰(zhàn)略才能對癥下藥。