金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)席卷全球，你能度過“經(jīng)濟(jì)低迷期”并成為最終的贏家嗎？是的，現(xiàn)在這種經(jīng)濟(jì)環(huán)境確實(shí)構(gòu)成了挑戰(zhàn)，
活下來，比什么都重要
。我們常常聽見人們慨嘆：“現(xiàn)在真不容易！”在大環(huán)境不景氣的情況下，貴公司是否采取了正確的措施來使公司順利度過危機(jī)呢？活下來，比什么都重要！在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期，所做的第一件事就是拿出切實(shí)的成本控制措施，并制定衰退期的業(yè)務(wù)計(jì)劃。不要僅僅只讓財(cái)務(wù)部門來采取行動(dòng)，財(cái)務(wù)人員只會(huì)將重要的項(xiàng)目砍掉——讓你削減營銷開支。實(shí)際上，營銷是維持需求的唯一主要力量。最好組建一個(gè)跨職能小組來實(shí)行戰(zhàn)略調(diào)整。調(diào)整市場(chǎng)組合
你可能需要從現(xiàn)有的市場(chǎng)組合中剔除一些弱勢(shì)細(xì)分市場(chǎng)，許多公司錯(cuò)誤地把主要時(shí)間和精力花在了一些細(xì)枝末節(jié)的問題上。正如管理宗師彼得·德魯克所說，管理層關(guān)注的應(yīng)當(dāng)是機(jī)遇而不是問題。
改善公司市場(chǎng)組合的另外一種做法是：預(yù)先設(shè)想一下你在經(jīng)濟(jì)衰退結(jié)束后依然能處于支配地位的那些細(xì)分市場(chǎng)。從那些你處于第三、第四、第五位而不可能做到第一或第二位的市場(chǎng)上撤出吧，為什么要白白地浪費(fèi)時(shí)間呢？以食品業(yè)為例，超市往往只愿意在貨架上擺放在市場(chǎng)上處于第一或第二位的品牌。此外，尋找新的細(xì)分市場(chǎng)以及在優(yōu)勢(shì)細(xì)分市場(chǎng)上打敗較弱的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是很值得你去研究的事情。調(diào)整客戶組合
在每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上，你可能要放棄一些無法獲利的客戶或提高他們的費(fèi)用支出水平。從事零售服務(wù)的銀行正趨向于收取手續(xù)費(fèi)來應(yīng)對(duì)這樣一個(gè)事實(shí)：有40%的顧客無法為銀行貢獻(xiàn)利潤(rùn)。為了能確定這些顧客，你有必要使用ABC分析法（成本工程分析法）來進(jìn)行客戶分類。你必須計(jì)算用來維持各類顧客關(guān)系的花費(fèi)，最重要的是，公司應(yīng)通過提供“附加價(jià)值”或進(jìn)行價(jià)格調(diào)整來保護(hù)自己的最佳客戶。努力使對(duì)合作伙伴和客戶的工作做到量化。你可以通過外部網(wǎng)來與重要合作伙伴和顧客進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，這樣，訂單處理和付款事宜都不會(huì)產(chǎn)生太多的花費(fèi)。不降低顧客服務(wù)水平就可以把成本降下來，用電話或網(wǎng)絡(luò)吧，不用每次都派人員登門拜訪。
直接銷售成本可以通過銷售人員在家里辦公而得到降低，康柏就是這樣做的。今天，康柏銷售人員的辦公室就是他的筆記本電腦，這樣做不僅減低了康柏的辦公室租金和其它開支，銷售人員的生產(chǎn)力還提高了30%。根據(jù)績(jī)效來支付工資也是一種有效的方法，在這種情況下，工資的支付標(biāo)準(zhǔn)是利潤(rùn)而不是銷量。這樣做可以使銷售人員從“銷售數(shù)量導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“銷售利潤(rùn)導(dǎo)向”。電話營銷也是一種低成本的營銷手段，銷售人員可以通過電話營銷、直郵和網(wǎng)絡(luò)營銷來有效地接觸客戶。
營銷不是尋求產(chǎn)品推廣的藝術(shù)，而是創(chuàng)造真正顧客價(jià)值的藝術(shù)——是幫助顧客獲得更多實(shí)惠的藝術(shù)。營銷人的口號(hào)應(yīng)該是品質(zhì)、服務(wù)和價(jià)值。調(diào)整產(chǎn)品組合
削減頹勢(shì)產(chǎn)品、品牌和不必要的產(chǎn)品線。以寶潔公司為例，它打算將營銷費(fèi)用由占銷售額的25%降到20%。為了達(dá)到這個(gè)目的，寶潔正在確定那些銷售不暢的產(chǎn)品并打算專注于他們的主要品牌。優(yōu)先保護(hù)那些最有價(jià)值的產(chǎn)品，這一點(diǎn)非常重要。此外，考慮經(jīng)濟(jì)低迷對(duì)顧客的影響，你也可以考慮開發(fā)一些經(jīng)濟(jì)、實(shí)惠的產(chǎn)品和品牌。擁有較寬的產(chǎn)品線、針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)提供不同價(jià)格的產(chǎn)品是另外一種有效的營銷戰(zhàn)略。連鎖酒店在危機(jī)來臨前就應(yīng)有不同價(jià)格層次的酒店。萬豪酒店就是采用這種方法的，萬豪伯爵（Marriott Marquis）的價(jià)格是350美元/晚，萬豪（Marriott）的價(jià)格是180美元/晚，庭院旅館（Courtyard Motel）的價(jià)格是80美元/晚，公平旅館（Fairfield Inn）的價(jià)格是50美元/晚。——這樣，無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何變化，他們都可以在自己的產(chǎn)品系統(tǒng)內(nèi)贏得顧客。調(diào)整營銷組合
目前，許多公司面臨的一大問題是：在市場(chǎng)份額和營業(yè)利潤(rùn)之間如何進(jìn)行權(quán)衡和取舍。（在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)）企業(yè)和消費(fèi)者都鐘情于較低的價(jià)格并容易轉(zhuǎn)向較低價(jià)格產(chǎn)品的供應(yīng)商購買，他們會(huì)尋找較便宜的替代品。如果一家公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)仍然維持原價(jià)，它可能會(huì)因此丟失一部分市場(chǎng)份額；另一面，如果它降價(jià)，它的利潤(rùn)又會(huì)減少，
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《活下來，比什么都重要》(http://m.clearvueentertainment.com)。那么，哪種戰(zhàn)略會(huì)更好一些呢？最佳做法是保住市場(chǎng)份額，因?yàn)橐院笠仝A得這些顧客會(huì)變得很困難，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)乘機(jī)擴(kuò)大自己的地盤。正因?yàn)槿绱�，你很可能以降價(jià)的手段來保住自己的顧客。然而，在降價(jià)時(shí)，你要注意優(yōu)先使用標(biāo)準(zhǔn)化手段（如回扣、批量折扣、早期購買折扣和降低信貸利息等）來保持標(biāo)價(jià)，一旦你降低了價(jià)格，以后你要再調(diào)高價(jià)格將變得十分困難。批量折扣的威力不可低估。
比折扣更好的戰(zhàn)略是為你的產(chǎn)品或服務(wù)提供附加價(jià)值（如免費(fèi)安裝、維護(hù)、培訓(xùn)及更長(zhǎng)的保修期等）。例如，我不會(huì)降價(jià)，但如果你愿意，我可以為你提供和降價(jià)數(shù)目等值的咨詢服務(wù)。有些公司非常了解自己顧客的業(yè)務(wù)，他們可以為自己的顧客找出省錢的方法。
百斯特（Baxter）是一醫(yī)用產(chǎn)品供應(yīng)商，它是提供增值服務(wù)而不降價(jià)的一個(gè)典型案例。他們?yōu)橘徺I其產(chǎn)品的醫(yī)院進(jìn)行積分，這種做法與航空公司一致。這些積分可以換到一定的現(xiàn)金回扣或一定的咨詢天數(shù)。百斯特?fù)碛?2個(gè)咨詢小組，每個(gè)小組關(guān)注的重點(diǎn)都不一樣。比方說，一個(gè)小組主要幫助醫(yī)院改善其信息管理系統(tǒng)，而另一個(gè)小組則協(xié)助醫(yī)院來更好地管理垃圾。結(jié)果是，多數(shù)百斯特顧客愿意將積分換成咨詢天數(shù)。
必要時(shí)對(duì)分銷渠道做一些調(diào)整。看你的經(jīng)銷商或分銷商是否愿意與你共同承擔(dān)利潤(rùn)損失。否則，你可以將一些產(chǎn)品（特別是實(shí)惠品牌）轉(zhuǎn)移到成本較低的渠道（如折扣店），并與這些成長(zhǎng)中的渠道共同成長(zhǎng)，并從那些萎縮的渠道中撤出。
經(jīng)濟(jì)不景氣也許為你加大營銷力度提供了機(jī)遇。有些企業(yè)會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)來加強(qiáng)自己的攻擊性。從積極面來看，每一次危機(jī)都是一次機(jī)遇。你應(yīng)該感到高興，因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很受罪。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的處境比你還糟糕，而你有資源，你就可以打敗他們，從而增加你的市場(chǎng)份額。
假如你不打算在這一時(shí)期成為攻擊者，你就應(yīng)該考慮減少你的廣告預(yù)算。廣告在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)起太大的作用，廣告的作用是建立心理份額，廣告只會(huì)使人知曉產(chǎn)品的名字并使人對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生好感，它并不能讓人立馬就去購買——廣告無法產(chǎn)生激勵(lì)。相反，你要轉(zhuǎn)向促銷，要強(qiáng)調(diào)價(jià)值和實(shí)惠（省錢），可以增發(fā)優(yōu)惠券、提供象征性優(yōu)惠等等；此外，還可以考慮使用競(jìng)賽等手段。最重要的是，促銷活動(dòng)要有創(chuàng)意。
從積極面來看，每一次危機(jī)都是一次機(jī)遇。向媒體施加壓力以爭(zhēng)取獲得更低的價(jià)格，或轉(zhuǎn)向更便宜的廣告媒體。有些企業(yè)正使用根據(jù)業(yè)績(jī)來付費(fèi)的廣告，如果廣告無效將減少廣告代理的費(fèi)用。調(diào)整運(yùn)營成本和其他成本
考慮運(yùn)營成本必須考慮以下問題：該成本是否能增加顧客價(jià)值？只有以市場(chǎng)和顧客為導(dǎo)向才能使業(yè)務(wù)開展得越來越好。公司唯一的資產(chǎn)是“顧客”和“顧客終身價(jià)值”，而不是工廠。實(shí)際上，許多研究表明，資產(chǎn)負(fù)債表和盈虧平衡表往往會(huì)誤導(dǎo)人們。資產(chǎn)負(fù)債表不能體現(xiàn)經(jīng)營活動(dòng)中最重要的五個(gè)因素：顧客數(shù)量和所建立的顧客關(guān)系、員工及員工素質(zhì)、品牌價(jià)值、供應(yīng)商和分銷伙伴的價(jià)值、智力資本。
如果別人可以把一些活動(dòng)或事情做到更便宜、更好，你就可以考慮將它們外包。以耐克為例，耐克不是一家鞋業(yè)制造商，他們將生產(chǎn)外包給別的廠家，他們以此賺到了更多的利潤(rùn)。在“外包”時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮租賃，而不是購買。
當(dāng)然，通過減少運(yùn)營資本來增加你的周轉(zhuǎn)率也很重要。減少庫存，應(yīng)考慮建立一個(gè)“準(zhǔn)時(shí)制”生產(chǎn)系統(tǒng)，采用大規(guī)模定制化生產(chǎn)是減少運(yùn)營資本的一種有效方法。李維斯轉(zhuǎn)向定制化生產(chǎn)的一個(gè)重要原因是：他們發(fā)現(xiàn)，想當(dāng)然地向每個(gè)銷售李維斯牛仔服的商店提供各種款式和型號(hào)的存貨會(huì)占用公司很多資金。應(yīng)努力加快資金和產(chǎn)品的流動(dòng)，避免庫存。戴爾電腦也是這一戰(zhàn)略的典型。戴爾是除Gateway之外唯一能做到七天庫存的電腦公司，他們只做訂單，絕對(duì)不去填“資金黑洞”，不讓運(yùn)營資金吃緊。顧客在20天內(nèi)將貨款支付給戴爾公司，而戴爾公司則在60天內(nèi)向供應(yīng)商支付貨款，這樣基本上做到了零庫存、快收款、慢付款——戴爾簡(jiǎn)直就是一個(gè)賺錢機(jī)器。如果這些戰(zhàn)略的效果依然不明顯，你可能要考慮裁員了。
企業(yè)不要因?yàn)榻档土水a(chǎn)品質(zhì)量而損害自己的品牌，即使整個(gè)大環(huán)境誘導(dǎo)你，你也不要這樣去做。如果你真的這樣做了，你很可能在降價(jià)的同時(shí)使你的“糖果棒”只有原來的一半大了（性價(jià)比下降），或因?yàn)槭褂靡恍┍阋说脑隙刮兜朗軗p。我建議你不要追求便宜，不要放棄目前已有的良好定位，如果失去了這種定位，你可能很難再回到原來的狀態(tài)。記住，衰退期的目標(biāo)是生存而不是盈利。活下來，比什么都重要！