國內(nèi)最近一項調(diào)查表明，中國目前很多大中型企業(yè)都引入了平衡計分卡的績效管理方法，
如何運用平衡計分卡進行績效管理
。尤其在銀行業(yè)，在調(diào)查中的300家銀行中，有超過70%正在使用平衡計分卡。成功的案例有很多，青島啤酒、天虹百貨、新奧能源、中石油等都使用了平衡計分卡推進了戰(zhàn)略的實施，但也不乏失敗案例。本文對到底應(yīng)該如何運用平衡計分卡、平衡計分卡的本質(zhì)是什么進行了探討。一、平衡計分卡實施的成功案例和失敗案例分析
1.成功案例
新奧能源公司——自2006年引入平衡計分卡績效管理方法以來，市盈率在2006～2008年間，從27.2%上升到28.22%；邊際業(yè)務(wù)盈利從2008年的16.38%增長到2009年末的16.42%；國際四大投資機構(gòu)（高盛、摩根大通、美林證券、花旗），預(yù)測新奧能源每股收益由2010年的1.008%上升到2012年的1.5975%.中石油華北油田——平衡計分卡于2008年被引入，以幫助油田改善管理，提供集團公司的戰(zhàn)略執(zhí)行力，加速信息化油田建設(shè)。平衡計分卡明確地說明了戰(zhàn)略的重點，并為在戰(zhàn)略與預(yù)算間建立聯(lián)系提供了構(gòu)架。1年內(nèi)，其執(zhí)行力，利潤等分別增長了12%.是目前中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團企業(yè)。
成功的經(jīng)驗介紹：第一，高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革。實踐證明，包括新奧能源和中石油華北油田在內(nèi)的所有成功實施平衡計分卡的企業(yè)，高層領(lǐng)導(dǎo)的推動是關(guān)鍵。中石油華北油田從局長到各單位的經(jīng)理都全過程參與了平衡計分卡的戰(zhàn)略圖制定、平衡計分卡設(shè)計和單項戰(zhàn)略行動的計劃表編制，并及時修正管理思路和實施策略。第二，企業(yè)有清晰的戰(zhàn)略目標和完善的內(nèi)部流程。新奧能源公司在實施平衡計分卡以前，首先確定公司的戰(zhàn)略目標，將戰(zhàn)略定位于專注于清潔能源的開發(fā)，在2020年進入世界五百強企業(yè)。在戰(zhàn)略確定后，才進行戰(zhàn)略地圖規(guī)劃設(shè)計。然后對企業(yè)的內(nèi)部流程就行再造，重點梳理了匯報關(guān)系、協(xié)作關(guān)系和戰(zhàn)略執(zhí)行。第三，企業(yè)對關(guān)鍵績效指標具有較強的識別能力。中石油華北油田基于戰(zhàn)略地圖，從戰(zhàn)略目標、衡量指標、目標值、權(quán)重和責(zé)任部門四個橫向維度和財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個縱向?qū)用�，設(shè)計了平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標。
2.失敗案例
CP公司是主營路橋設(shè)計安裝的公司，有員工2500多人，隨著公司的發(fā)展壯大，企業(yè)越來越感覺到績效考核不能很好地推動戰(zhàn)略實施。2006年，人事部經(jīng)理王杰，按照公司總經(jīng)理的要求，引入了平衡計分卡的考核模式，實施一段時間以來，讓他感覺到焦頭爛額。一是平衡計分卡需要收集各個崗位大量的信息，整個人事部每天都深陷信息的收集和處理中，影響了其他工作。二是很多員工反映，原來的KPI辦法只是從一個層面來約束他們，現(xiàn)在是從四個方面來考核他們，無非是為少發(fā)獎金找借口。
潘宏是一家設(shè)備檢測公司FG的人事部經(jīng)理，在看了一些資料后，他給總經(jīng)理建議，企業(yè)運用平衡計分卡的思想進行績效管理。根據(jù)去年的經(jīng)營情況，公司預(yù)計今年企業(yè)的收入能達到20億，于是就將收入20億作為當年的戰(zhàn)略目標，并將戰(zhàn)略指標層層分解，落實到每個人的頭上，
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《如何運用平衡計分卡進行績效管理》(http://m.clearvueentertainment.com)。今年一季度潘宏興奮的發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績顯著提升。但好景不長，隨著集團公司改變工程分包管理思路，企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)量銳減，20億的指標成為了夢想。在潘宏看來，不管什么卡，沒有項目和市場，一切都是泡影。失敗案例分析：第一，平衡計分卡絕不僅僅是解決員工績效考核和薪酬分配的問題，也不是簡單的層層分解，需要完備的IT系統(tǒng)作支撐。CF公司簡單地將平衡計分卡作為薪酬分配的依據(jù)，導(dǎo)致員工認為考核還是為了束縛自己，對此不認可并牢騷滿腹，平衡計分卡應(yīng)更多考慮戰(zhàn)略層面，實現(xiàn)員工的成長和企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的雙贏。FG公司的潘宏僅僅將指標進行層層分解，沒有考慮指標相互間的促進和制約關(guān)系，導(dǎo)致各部門都只考慮自己的利益，很少考慮其他部門的配合和協(xié)作。第二，平衡計分卡需要有正確的戰(zhàn)略做指引，不能僅僅以年度的經(jīng)營計劃作為戰(zhàn)略。戰(zhàn)略需要進行SWOT分析并密切關(guān)注內(nèi)外部變化。
二、平衡計分卡的再認識
平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
1.平衡計分卡的四種平衡
一是財務(wù)指標和非財務(wù)指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標，而對非財務(wù)指標（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長）的考核很少。二是企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。三是結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。四是企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群體。
2.平衡計分卡的核心內(nèi)容
一是財務(wù)層面。財務(wù)目標通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。二是客戶層面。通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。三是內(nèi)部經(jīng)營流程層面。管理者要確認組織必須擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。四是學(xué)習(xí)與成長層面。企業(yè)必須投資于員工技術(shù)的再造、組織程序和日常工作的理順。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓(xùn)和技能等，以及這些指標的驅(qū)動因素。
3.平衡計分卡的構(gòu)成要件
平衡計分卡主要以下四部分構(gòu)成：戰(zhàn)略地圖——用直觀的方法呈現(xiàn)組織的戰(zhàn)略工具�？冃в嫹挚ā獙�(zhàn)略指標分解為可執(zhí)行的實際舉措和關(guān)鍵績效指標。戰(zhàn)略管理流程——將企業(yè)戰(zhàn)略指標和個人績效指標聯(lián)系的流程。報告系統(tǒng)——及時分析和總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況4.平衡計分卡中指標分解的程序第一種由總組織管理人員制訂BSC中財務(wù)方面、客戶方面的戰(zhàn)略，然后由中層管理人員參與制訂內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長方面的目標和衡量指標。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經(jīng)理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。