戰(zhàn)略的作用是對(duì)組織未來(lái)較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)發(fā)展的謀劃和指導(dǎo)，其至少應(yīng)有兩個(gè)特征：一是較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定性，二是對(duì)組織影響的整體性，
席酉民：戰(zhàn)略的無(wú)奈與困惑
。無(wú)奈的是任何組織的健康發(fā)展都離不開(kāi)戰(zhàn)略，困惑的是在復(fù)雜多變的環(huán)境下，我們往往很難找到較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)穩(wěn)定不變的戰(zhàn)略。對(duì)有些行業(yè)不要說(shuō)看透未來(lái)3～5年的事情，1～2年的發(fā)展前景已難說(shuō)清楚，甚者很難說(shuō)清半年之后的事情。這些特點(diǎn)迫使理論研究者從穩(wěn)定環(huán)境下的規(guī)劃型戰(zhàn)略、定位性戰(zhàn)略走向柔性戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略和相關(guān)資源及組織的柔性來(lái)應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境。時(shí)至今日，有時(shí)甚至柔性也很難做到，我們無(wú)奈地將視線由組織外部移向組織內(nèi)部，從依據(jù)環(huán)境分析展開(kāi)規(guī)劃和組織設(shè)計(jì)走向通過(guò)提升組織內(nèi)部能力（如核心競(jìng)爭(zhēng)力、學(xué)習(xí)能力等）以應(yīng)對(duì)難以預(yù)見(jiàn)的環(huán)境變化。除了研究視角的由外向內(nèi)轉(zhuǎn)化，研究?jī)?nèi)容也有由具體向抽象方面轉(zhuǎn)化的趨勢(shì)，如戰(zhàn)略研究在多變環(huán)境下無(wú)法明確規(guī)劃或謀劃具體的活動(dòng)和任務(wù)時(shí)，重點(diǎn)就落在了對(duì)環(huán)境依賴性較小的愿景、使命、方向、思路等內(nèi)容的研究以及應(yīng)變能力的建設(shè)上，以期在大思路和方向指導(dǎo)下通過(guò)創(chuàng)新和應(yīng)變來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。這有點(diǎn)兒像我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)實(shí)施的“摸著石頭過(guò)河”的戰(zhàn)略，我們知道河對(duì)面的愿景，也清楚過(guò)河的使命，但一開(kāi)始并不清楚具體的過(guò)河方案，而是根據(jù)情況隨機(jī)應(yīng)變地決定過(guò)河的方式。其實(shí)，如微軟、IBM、Intel等處在高速快變行業(yè)的公司，它們實(shí)施的基本上就是一種大思路指導(dǎo)下的嘗試戰(zhàn)略，在許多小的嘗試和發(fā)展的基礎(chǔ)上，再組合出以后一個(gè)時(shí)期大的發(fā)展戰(zhàn)略，麥肯錫公司咨詢師肖納 L.布朗和斯坦福大學(xué)教授凱瑟琳M.埃森哈特在其《邊緣競(jìng)爭(zhēng)》（機(jī)械工業(yè)出版社，2001）一書(shū)中對(duì)此進(jìn)行了系統(tǒng)的總結(jié)。當(dāng)然，這樣做成本自然很高，但是無(wú)奈之舉。
盡管有許多無(wú)奈和困惑，但也正因?yàn)闊o(wú)奈和困惑，理論家和實(shí)踐家才會(huì)演繹得更加豐富和精彩。
《孫子兵法》被公認(rèn)為戰(zhàn)略概念的起源，但面對(duì)加入WTO帶來(lái)的全球競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論是理論還是實(shí)踐，我們經(jīng)常會(huì)陷入戰(zhàn)略的迷茫。即使洞悉了“戰(zhàn)略真相”的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾? 波特雖秉承了哈佛戰(zhàn)略研究的內(nèi)外匹配傳統(tǒng)，但其重結(jié)構(gòu)輕綜合的應(yīng)用局限只解釋了戰(zhàn)略的可能途徑，而并不提供途徑選擇的準(zhǔn)則。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心是一種基于活動(dòng)的企業(yè)理論，
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《席酉民：戰(zhàn)略的無(wú)奈與困惑》(http://m.clearvueentertainment.com)。這些活動(dòng)（比傳統(tǒng)的如市場(chǎng)和研發(fā)職能要窄一些）產(chǎn)生成本并為顧客創(chuàng)造價(jià)值，它們是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本單元�？擅鎸�(duì)復(fù)雜性、多變性，如何使這些基本單元圍繞發(fā)展愿景進(jìn)行整合，形成整體性的、具有柔性的、即使在因果關(guān)系不清的情況下也能有秩序地運(yùn)行的發(fā)展過(guò)程仍面臨不少難題！戰(zhàn)略管理研究應(yīng)該采用實(shí)踐導(dǎo)向型的思維框架，從企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐所遇到的問(wèn)題出發(fā)，回答“做什么、如何做、由誰(shuí)做”的中心命題。為了應(yīng)對(duì)這些難題，我曾提出了一種“變形金剛”式的戰(zhàn)略管理思路，亦即環(huán)境再?gòu)?fù)雜多變，管理實(shí)踐中面臨的對(duì)象總可分為三部分：一部分是相對(duì)穩(wěn)定的；一部分是可預(yù)測(cè)的；一部分是不可預(yù)見(jiàn)的。對(duì)于穩(wěn)定部分完全可以規(guī)劃、設(shè)計(jì)；對(duì)于可預(yù)見(jiàn)部分需策劃好應(yīng)對(duì)預(yù)案；對(duì)不可預(yù)見(jiàn)部分只能調(diào)動(dòng)組織的積極性和主動(dòng)性，屆時(shí)相機(jī)行事。但問(wèn)題在于如何使這三部分有機(jī)地整合在一起？實(shí)際上，任何組織雖然難以明晰某時(shí)期的戰(zhàn)略，但卻相對(duì)容易確定各時(shí)期的發(fā)展主題。于是，企業(yè)可用其最核心的資源和能力形成多種基本模塊，從而構(gòu)成企業(yè)的一般競(jìng)爭(zhēng)力。然后根據(jù)企業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)建立自己的資源網(wǎng)絡(luò)，包括戰(zhàn)略聯(lián)盟、社會(huì)資本等，以增強(qiáng)企業(yè)的柔性，必要時(shí)還可分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。再根據(jù)企業(yè)發(fā)展主題和多變環(huán)境，利用自己已有的模塊和內(nèi)外部柔性資源相機(jī)搭建起適應(yīng)市場(chǎng)需要的新形態(tài)（變型），打造出自己在新形勢(shì)下的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。從本質(zhì)上講，最后的資源整合和變型的能力才是企業(yè)真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力！這種圍繞發(fā)展主題，形成既有設(shè)計(jì)優(yōu)化、又有能動(dòng)致變的整體性發(fā)展的思路和機(jī)制，就使得企業(yè)不僅具有應(yīng)變能力和面對(duì)不確定的螺旋逼近機(jī)制，還保證了企業(yè)發(fā)展的整體有效性。
當(dāng)然，具體問(wèn)題具體分析，每個(gè)企業(yè)面臨的戰(zhàn)略實(shí)踐永遠(yuǎn)不同。對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)踐者來(lái)說(shuō)，理論背囊太重顯然是走不遠(yuǎn)的，但忽視理論指導(dǎo)同樣會(huì)走冤枉路甚至迷失方向。因此，我們一方面需要理論的學(xué)習(xí)和思考，另一方面更要結(jié)合自己的具體實(shí)際，方能達(dá)到戰(zhàn)略制勝的目的。
美國(guó)通用電氣公司的韋爾奇先生說(shuō)：“我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來(lái)�！北M管在復(fù)雜多變環(huán)境下面對(duì)復(fù)雜管理問(wèn)題已經(jīng)很難規(guī)劃未來(lái)，但整體性、應(yīng)變性、螺旋推進(jìn)性的理論思考和實(shí)踐嘗試這種戰(zhàn)略性話題像空氣一樣，看不見(jiàn)摸不著又離不開(kāi)，它無(wú)時(shí)無(wú)刻地包圍著你。面對(duì)更具藝術(shù)性的戰(zhàn)略管理，高手就會(huì)像韋爾奇那樣整天沒(méi)做幾件事，顯得輕松自如、舉重若輕。而沒(méi)有體會(huì)到戰(zhàn)略管理真諦的人，不僅會(huì)忙得暈頭轉(zhuǎn)向，還會(huì)總覺(jué)得自己整天碌碌而無(wú)為！
摘自《管理之道》，席酉民/著，機(jī)械工業(yè)出版社2008年出版。